Comment qualifier un changement?

Une des premières activités qu’un conseiller en gestion du changement doit réaliser pour effectuer une stratégie de gestion du changement en bonne et due forme est de qualifier le changement. Puisqu’il est rare qu’un changement se concrétise de la même façon pour toutes les directions ou services d’une organisation, la qualification du changement va de pair avec l’identification de ce qui constituera par la suite notre « clientèle ».

Je n’ai rien inventé ici et vous trouverez quelques variations sur le même thème dans la littérature sur le sujet. Mais je tenais à vous la partager car c’est un modèle que je trouve fort utile pour expliquer à des collègues peu familiers avec la pratique de gestion du changement le fondement de nos interventions dans un projet.

Les préalables

Avant de qualifier le changement, il faut bien entendu prendre connaissance de la situation actuelle, par les processus, les procédures, la structure et organigrammes, puis de la comparer avec la situation visée. Le dossier d’affaires est souvent riche en information pour mieux comprendre la solution choisie.  Cette analyse de l’avant / après vous permettra par la suite de vous posez la question générale et primordiale : qu’est-ce qui change pour qui?

Qu’est-ce qui change pour qui?

Je l’appelle mon crescendo du changement.  Les plus conservateurs le désignent comme la « nature » du changement. Afin de créer un peu d’harmonie dans l’analyse et la présentation, je qualifie les changements pour chaque groupe d’employés visés de la façon suivante:

  • Volume (ou charge) de travail
  • Outils / connaissance
  • Compétences / Habiletés
  • Organisation du travail et procédures
  • Processus
  • Structure
  • Culture organisationnelle

Bien que je dénonce les méthodes de gestion du changement de type « recette », l’expérience m’a quand même appris qu’à chaque type de changement se trouve une réponse de gestion du changement plus adéquate qu’une autre.  À l’étape de la conception de la stratégie de gestion du changement, il est nécessaire de se référer à certaines bases pour permettre de mieux planifier les activités à envisager.

Ainsi, une augmentation ou diminution de la charge de travail habituelle des employés, sans y changer les procédures, nécessite à mon avis une intervention si cette variation est significative.  Lorsque je prévois un changement dans le volume de travail à venir pour certains services ou directions, je planifie de communiquer avec le responsable de l’équipe concerné pour l’informer de ce changement.  Ce responsable peut alors prévoir comment il répartira les tâches en fonction de cette variation et risque moins d’être pris au dépourvu au moment du changement.

À un changement dans les outils, ou les connaissances à avoir pour travailler, la réponse sera de type informationnel.  À ce moment, un bon plan de communication pourrait être envisagé pour tenir informer les employés. Je distingue ce changement de celui qui nécessite d’acquérir une compétence ou une habileté particulière, puisque dans ce cas, un plan de formation semble une activité plus appropriée.

Ici encore, je distingue l’apprentissage d’une nouvelle compétence de la modification à une organisation du travail ou à des procédures, puisque ces changements demandent l’appropriation de nouveaux réflexes, souvent des façons de travailler ensemble différemment. Des outils de mobilisation pour les gestionnaires de proximité pourraient être requis dans ces situations.

Lorsqu’il y a des nouveaux joueurs dans le processus cible, l’animation d’un atelier de mise en commun rassemblant les intervenants « terrain » est souvent fortement appréciée par ceux-ci. Ils ont alors l’occasion de préparer ensemble l’atterrissage du changement, ou autrement dit, de le coconstruire en prenant entente sur les futures façons de travailler ensemble.

Au-delà des restructurations d’organigramme, je qualifie un changement de structure à tout projet qui fait en sorte qu’un service ou une direction détient un nouveau rôle ou de nouvelles responsabilités.  Mon travail en tant que conseillère en gestion du changement consiste à présenter toutes les figures de cas inimaginables qui pourraient venir challenger le nouveau rôle de la direction concernée afin que le gestionnaire puisse considérer et assumer le plus rapidement possible ses nouvelles responsabilités, et l’imputabilité qui vient de pair.

Finalement, les changements de culture organisationnelle se traitent par la recherche de cohérence.  Est-ce que le projet est en phase avec les orientations stratégiques, avec les valeurs que l’organisation véhicule, est-ce que des règlements entrent en contradictions avec les nouvelles façons de faire, devons-nous procéder à des changements dans d’autres procédures connexes?  Voilà quelques questions qui peuvent guider la réflexion sur les premières activités à réaliser quand un projet implique un changement de type culturel.

En itérations

Cette première qualification du changement servira de canevas aux activités de gestion du changement à prévoir, mais ne suffit pas à elle seule à déterminer les efforts exacts à prévoir pour chaque activité.  C’est ainsi que la gestion du changement, bien de son temps, doit s’effectuer en itérations. Par exemple, d’un atelier de co-construction du changement peut émerger un aspect structurel ou culturel qui n’avait pas été prévu à la base.  C’est là un aspect bien intéressant de la richesse des interventions en gestion du changement sur un projet; sa capacité de prévision, d’inclusion et de cohérence organisationnelle.

Mon Conseil Gratis

Prendre le temps de qualifier un changement par parties prenantes en phase de conception ou de démarrage d’un projet évite bien des (mauvaises) surprises lors de sa réalisation. Un must!

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Indicateurs de gestion; mathématiques et RH au-delà du mariage de raison.

Lorsque j’ai démarré Mon Conseil Gratis, mon but était d’offrir du contenu original et concret pour la communauté RH. Une de mes inspirations se trouvait dans le blogue Mesurer le Capital humain, puisque j’admire la façon dont l’auteure, Mme Andrée Laforge, réussit à vulgariser et démystifier un sujet souvent considéré aride en ressources humaines: les indicateurs de gestion.

AndreeLaofrge

Mon Conseil Gratis aux premières loges de la conférence d’Andrée Laforge.

En pleine « tournée québécoise », Andrée s’est arrêtée à Québec le 4 mai dernier pour présenter sa conférence portant sur 10 indicateurs RH.  En mini-groupie que je suis, cette conférence était depuis longtemps encerclée dans mon agenda.  D’ailleurs, même si la conférence était initialement destinée au secteur manufacturier, la plupart des participants – dont moi-même – œuvraient dans le secteur tertiaire.  Peu importe, la conférence fut à la hauteur de mes attentes en offrant une réflexion structurée, pertinente et porteuse pour toute entreprise désirant intégrer les indicateurs de gestion à leurs pratiques en ressources humaines.

Quand on se regarde…

Tout d’abord, quel serait l’avantage pour une organisation de s’intéresser aux indicateurs RH et de les implanter?  D’entrée de jeu, Andrée Laforge pose la question et offre une réponse nuancée selon l’utilisation de ces données par les ressources humaines. En fait, en dégageant les 4 niveaux de maturité selon le modèle développé par Josh Bersin pour Deloitte (2013), il appert que plus de la majorité des organisations utiliserait des données RH simples et en mode réactif, alors que le tiers serait en mode proactif en se basant sur des variables multiples pour prendre une décision. Cependant, ces deux modes d’utilisation de l’analytique RH ne procureraient à la fonction RH que très peu de crédibilité stratégique au sein d’une organisation.

En fait, une augmentation significative de cette crédibilité apparaît lorsque les RH adoptent un modèle analytique avancé; notamment en se basant sur plusieurs types de données qu’elles modéliseront, questionneront et qui serviront même à élaborer des scénarios prédictifs pouvant être intégrés à la planification stratégique. Cependant, à l’heure actuelle, ce ne serait qu’une minorité d’organisations qui se situerait à ce niveau.

Andrée nous présente donc les premières étapes essentielles à l’établissement d’indicateurs de gestion RH et à leur interprétation, notamment en suggérant fortement de bâtir un dictionnaire d’indicateurs qui permettront d’expliquer et de détailler les indicateurs choisis (parmi les 500 possibles!), permettant ainsi à l’organisation d’avoir une compréhension commune et stable du résultat et ouvrant sur des comparaisons entre les années.

En expliquant les 10 indicateurs RH sélectionnés pour cette présentation qu’Andrée nous fait réaliser l’importance de bien interpréter et de mettre en contexte ces données. Par exemple, elle nous invite à ne pas considérer seulement à la négative un taux de roulement élevé puisqu’il peut être bénéfique pour générer de nouvelles idées dans une organisation.  De plus, un taux de roulement très bas n’est pas systématiquement relié à un facteur interne à l’organisation, mais pourrait révéler un certain marasme du marché du travail. En effet, en période élevée de chômage, les gens sont moins portés à chercher du travail ailleurs et préfèrent conserver leurs acquis pour ne pas pénaliser leur sécurité financière.

Andrée nous met également en garde contre les raisonnements hâtifs, comme celui où le taux de rétention serait interprété comme l’inverse du taux de roulement. Elle explique aussi que certaines données peuvent être très révélatrices sur les pratiques RH : des départs avant 6 mois à l’emploi seraient plus susceptibles de signaler des manquements dans le recrutement, alors que des départs après 1 et 2 ans d’emploi seraient plutôt reliés à la culture organisationnelle.

Quand on se compare…

Si les indicateurs RH sont de puissants intrants pour aiguiller les pratiques RH, comparer nos résultats avec d’autres entreprises du même secteur comporte également un avantage extrêmement intéressant (ce qu’on nomme en bon français, le benchmarking). Après avoir remarqué que les entreprises québécoises ne disposent essentiellement que de comparatifs américains ou du Canada anglais, Andrée présente une plateforme de benchmarking pour les entreprises québécoises; MezuRH. À l’instar de ses billets de blogue, j’ai trouvé l’idée pertinente, rafraîchissante et prometteuse.

Mon Conseil Gratis

La présentation d’Andrée Laforge m’a rappelé que la fonction RH est perpétuellement en quête de crédibilité au sein d’une organisation et bien que diverses raisons puissent expliquer cette situation, c’est souvent  la difficulté à chiffrer l’apport des RH dans la performance d’une entreprise qui lui porte ombrage.  Si plusieurs envisagent l’analytique RH comme le Klondike de la crédibilité, les 4 niveaux de maturité de Bersin nous rappellent également qu’il ne faut pas sauter les étapes trop rapidement et qu’il serait probablement fort maladroit d’envisager l’analyse prédictive sans d’abord s’assurer d’une compréhension commune des formules, de leurs résultats et de leur pertinence à l’intérieur de l’organisation.

L’analyse prédictive n’est pas non plus sans poser quelques réflexions éthiques. Jusqu’à quel point pouvons-nous baser des décisions relatives à l’humain sur la base de corrélations statistiques?  Sous quelles conditions une décision prise à partir de ratios et de chiffres devient-elle injustement discriminante?  Jusqu’à quel point le passé est-il garant du futur?

Excellente réflexion! Et si les RH étaient plus stratégiques…

Voici un article fort intéressant sur la perpétuelle quête de la crédibilité des RH dans l’organisation.  Par Émilie Pelletier et Didier Dubois.

Ces derniers temps, on entend souvent dire que la gestion des ressources humaines n’est pas stratégique. Plusieurs auteurs ou conférenciers trouvent même les équipes de ressources humaines inutiles et veulent les supprimer des organisations. En fait, prises une par une, les activités coordonnées par les professionnels en ressources humaines sont bien entendu tactiques et on veut qu’elles le soient afin d’être collées à la réalité opérationnelle. Mais ces mêmes activités, bien agencées dans un plan soutenant les objectifs de l’entreprise, deviennent les morceaux d’un plan stratégique essentiel au succès de l’organisation.

Source : Et si les RH étaient plus stratégiques… Par Emilie Pelletier et Didier Dubois

À la recherche de…

Est-ce une publicité de probiotiques?

Ou une annonce de cours de yoga?

Est-ce qu’on vante les particularités d’une serviette hygiénique?

NON!!!

On cherche des assembleurs de câbles et harnais électrique!


Un petit conseil gratis: trouvez une image qui représente minimalement le type de poste offert…

5 trucs infaillibles pour démotiver et démobiliser vos employés

C’était en secondaire II dans ma classe d’anglais enrichi.  J’arrivais de la pause à feuilleter le Filles D’aujourd’hui. Bien installée à mon pupitre au fond de la classe – juste comme le prof allait commencer la leçon – Marie-Ève Martel se retourne vers moi et me chuchote: « Pourquoi tu roules le bas de tes jeans? C’est tellement laid! »

Je me rappelle de cette scène comme si c’était hier.

Pas parce que j’avais honte (quoique sur le coup, j’ai dû rougir!).

Mais parce que Marie-Ève venait de me rendre un fier service.  Par ce simple commentaire, elle m’avait démontré comment parfois on ne s’aperçoit pas qu’on est vraiment dans le champ, même si on a l’impression qu’on connaît tous les trucs tendances.

Depuis ce temps, il n’est pas rare que j’utilise le contre-exemple comme levier d’apprentissage et de développement personnel ou organisationnel! Voilà donc l’intention derrière mon billet qui présente aujourd’hui:

♠ 5 trucs infaillibles pour démotiver et démobiliser vos employés ♠

Si les recherches et l’intérêt du management tournent habituellement autour de l’art de motiver et de mobiliser les employés, moins d’attention est portée sur les raisons qui les démotivent.  Et pourtant, en avez-vous déjà rencontré beaucoup, vous, des nouveaux employés qui n’étaient pas motivés à commencer leur nouvel emploi?  Qui entraient de reculons à leur première journée de travail? Moi, jamais.  Et c’est pour cela qu’à mon avis, avant de débuter son plan de mobilisation du personnel, tout gestionnaire devrait se questionner sur les raisons probables de leur démotivation au fur et à mesure qu’ils évoluent dans l’organisation.

Truc infaillible numéro 1: LE COUP DU BOUCHE-TROU

Quoi de mieux pour démotiver un nouvel employé que de lui faire rapidement sentir qu’il est le bouche-trou de service? Que puisque Jean-Guy venait de quitter précipitamment son poste, il fallait le remplacer sur le fly, peu importe c’est qui? Que le projet sur lequel on l’affecte est dû à une obligation légale dont on a absolument rien à faire, mais qu’il faut quand même faire? Que le nouveau n’arrivera jamais à la cheville de la personne qu’il remplace?

Pour lui donner cette impression, plusieurs options s’offrent à vous; parlez avec détachement et désintérêt du poste dès l’entrevue, reconnaissez peu les expériences passées de l’employé, ne donnez pas suite à ses demandes d’information, oubliez d’informer l’équipe qu’un nouvel employé arrivera lundi et ne faites surtout, SURTOUT, aucun suivi avec lui pour voir comment il apprécie son nouvel emploi.

Truc infaillible numéro 2: EN DEMANDER TOUJOURS PLUS AVEC TOUJOURS MOINS

C’est dans l’air du temps, vous vous dites!  L’important, c’est de s’assurer que l’employé reçoive des messages comme quoi il doit toujours être plus rapide, plus efficace, plus débrouillard, sans jamais lui donner de la formation ni des outils de travail plus performants (contraintes budgétaires obligent!). Et ne prenez aucune de ses suggestions pour améliorer sa performance, il pourrait avoir l’impression qu’il est plus qu’un exécutant dans l’entreprise, et on ne veut surtout pas ça!

Truc infaillible numéro 3: CULTIVER L’AMBIGUÏTÉ

L’ambiguïté a ce petit quelque chose qui permet à l’employé de ne jamais savoir sur quel pied danser. Même s’il déploie énormément d’énergie pour atteindre les objectifs établis, il y aura toujours quelqu’un de mécontent. Le mieux, c’est de cultiver l’ambiguïté à travers la lignée hiérarchique; car l’employé ne saura plus à qui il doit rendre des comptes;   « Yvon le chef de service veut ci, mais Johanne sa directrice veut pas ça » – « Lucie ta chef d’équipe aimerait qu’on améliore cette activité, mais Claude le directeur considère que c’est une perte de temps » sont des exemples inspirants.

Truc infaillible numéro 4: LA MÉTHODE DU 1 POURQUOI

Vous connaissez la méthode des 5 Pourquoi? Oui? Et bien celle du 1 Pourquoi, c’est pareil, sauf que dans ce cas-ci, y’a juste un Pourquoi, pis y’a juste une réponse: « C’est la faute de l’employé ».  Démotivation assurée.

Truc infaillible numéro 5: PRIVILÉGIEZ LA RECONNAISSANCE ARBITRAIRE

L’absence de reconnaissance, c’est démotivant.  Mais la reconnaissance arbitraire, c’est plus que démotivant, c’est démobilisant.  Car en plus de ne pas avoir l’impression d’être reconnu pour ses efforts, l’employé entendra ou sera témoin de signes de reconnaissances pour ses collègues, mais sans jamais qu’ils soient expliqués, sans jamais qu’on comprenne vraiment pourquoi.  Un truc facile, c’est de toujours parler en bien de collègue A à collègue B, sans la présence de A bien sûr, et vice-versa.  Les résultats dans une équipe relèvent presque de la magie!

 

CONCLUSION

En mode comme en gestion, être à l’affût des dernières tendances ne nous protège pas de commettre quelques fautes de style!

Doit-on connaître à fond la solution pour faire une gestion du changement efficace?

Petite mise en situation

Vous êtes directeur du projet ShareCircle pour tous visant à implanter une plate-forme de travail collaboratif pour l’ensemble des employés de la direction générale de l’administration des affaires. Pour assurer le succès et la pérennité de l’utilisation de la solution, on vous recommande fortement d’inclure dans votre équipe projet un conseiller en gestion du changement.  Vous hésitez entre ces deux candidatures à l’interne;

Sylvie – pilote de système spécialisée en ShareCircle

Sylvie est une pilote de système consciencieuse et disciplinée.  Curieuse de nature, elle a lu énormément sur ShareCircle et a même déjà participé à l’implantation de cette solution dans une autre entreprise, il y a trois ans.  Sylvie est à l’aise avec la paramétrisation de la solution et a déjà été sélectionnée comme pilote de système pour le projet.

Élisabeth – conseillère en gestion du changement spécialisée en projets RH

Élisabeth travaille à la direction des ressources humaines de l’entreprise et vient tout juste de terminer un mandat de gestion du changement pour un projet en développement organisationnel. Bien qu’elle cumule plusieurs d’années d’expérience en gestion du changement dans l’organisation, elle n’a jamais travaillé sur des projets impliquant l’implantation d’une solution informatique.

Votre choix

Puisqu’il est primordial que les employés comprennent toutes les fonctionnalités choisies et soient formés par des connaisseurs, et puisque Sylvie travaille déjà comme pilote de système sur le projet, votre choix s’arrête naturellement sur Sylvie pour assurer la gestion du changement de ShareCircle pour tous.

Mes recommandations

Sans rien enlever à Sylvie, voici pourquoi, si j’étais vous, je choisirais plutôt Élisabeth pour assurer la gestion du changement sur le projet;

  • Sylvie ne connaît ni le rôle ni les activités de gestion du changement;  la connaissance et la maîtrise des activités propres à la gestion du changement sont, à mon avis, des incontournables pour une gestion du changement efficace. De plus, puisqu’il s’agit d’un rôle encore nébuleux pour plusieurs, la gestion du changement risque de se transformer en quelques activités de communications et une formation à la veille de l’implantation, escamotant des étapes essentielles à une gestion du changement réussie.
  • Sylvie en a déjà plein les bottines; la gestion du changement nécessite une bonne dose d’énergie en démarrage de projet, notamment pour s’assurer que la vision du projet est claire et définie et que les attentes sur la situation désirée (le « après ») sont cohérentes avec la structure et la culture organisationnelle.
  • Sylvie connaît la solution, certes, mais connait moins bien la réalité des gens qui auront à l’utiliser; Élisabeth, par contre, saura dresser un portrait des changements en ayant ciblé les particularités des clientèles qui seront touchées par l’arrivée de ShareCircle.  Elle prendra aussi en compte les besoins des gestionnaires qui auront à soutenir les employés dans l’utilisation de la solution, en plus de pouvoir gérer leurs préoccupations par rapport à l’arrivée d’une plate-forme de travail collaboratif dans leur service.
  • Élisabeth est sensibilisée à l’importance de communiquer clairement; sans entrer dans les dédales techniques de la paramétrisation ni inonder les employés de détails inutiles sur l’avancement du projet. Elle concentrera son message sur l’essentiel; que les employés comprennent la raison d’être du changement et ses objectifs.

 

En conclusion

Bien qu’Elisabeth ne connaît pas ShareCircle, elle saura travailler en étroite collaboration avec Sylvie et les autres membres de l’équipe projet pour bien comprendre les impacts humains de l’arrivée de la plate-forme dans le quotidien des employés de la direction générale de l’administration des affaires.  Elle saura aussi proposer une formation adaptée aux besoins des employés et en lien avec les nouvelles tâches, voire le nouveau rôle qu’ils auront à jouer en lien avec ShareCircle. Bref, vous aurez compris ici qu’il n’est absolument pas nécessaire de connaître à fond la solution pour faire une gestion du changement efficace, mais que la maîtrise des activités et des outils de gestion du changement sont une condition essentielle à sa réussite!

Réorientation professionnelle; pour mieux vivre et choisir sa vie

Ça s’installe subtilement, tranquillement… sans vous en rendre compte ou presque.  Vous sortez d’une réunion, vous commandez un café, et tout à coup vous vous dites que ça doit dont être le fun être barista. Puis, vous regardez par la fenêtre; « Tiens, ça doit être plaisant, être préposé au stationnement! » Et plus les jours passent, plus vous vous imaginez dans l’autobus à la place du chauffeur qui vous conduit à votre boulot… jusqu’au moment où vous vous dites : c’est peut-être le temps que je change de branche!

Ça s’installe comme une brique sur la tête.  Votre conjoint vient d’obtenir une super promotion… en Nouvelle-Écosse.  Bien qu’enthousiasmée par l’idée de déménager, l’idée d’apprendre l’anglais des affaires dans votre domaine vous plaît beaucoup moins que celle de plonger tête première dans votre rêve de jeune fille : devenir couturière.

Qu’elle soit d’origine interne ou externe, la décision de se réorienter professionnellement apporte son lot de conséquences.  À l’occasion du rendez-vous « Café, plaisir, emploi » du 14 mars dernier,  j’ai eu la chance d’assister à l’atelier « Réorientation professionnelle pour mieux vivre et choisir sa vie » donné par Julie Gouin, conseillère d’orientation.  Par ses questions pertinentes et la maîtrise de son sujet, Julie a su livrer un contenu de qualité en fournissant des pistes concrètes pour tous ceux qui désirent amorcer une réorientation professionnelle.

Je vous résume ici les 4 étapes de la démarche de réorientation professionnelle que Julie propose;

1- Le temps des bilans

Dans un premier temps, il est important de faire le point sur nos valeurs, nos intérêts et nos compétences. Si la raison de changer de domaine est interne, par exemple, si on se sent malheureux dans notre travail, il est recommandé de distinguer si c’est le domaine qui ne nous intéresse plus, ou si c’est Roger notre collègue qui nous tape trop sur les nerfs. Pour nous aider à y voir plus clair et à prendre notre décision, Julie nous recommande de tenir un journal quotidien de nos impressions par rapport à notre boulot.

2- Faire ses devoirs 

À la suite du bilan, Julie nous invite à explorer les possibilités qui s’offrent à nous. Une des premières craintes à laquelle nous sommes confrontés lorsque nous pensons à nous réorienter professionnellement, c’est cette peur de retourner aux études avec des gens qui ont la moitié de notre âge.  Pourtant, ce n’est pas toutes les réorientations professionnelles qui exigent un retour drastique aux études à temps plein pour les 4 prochaines années!  En plus des programmes de reconnaissance des acquis offerts par de nombreuses institutions d’enseignement, il existe plusieurs formules d’apprentissage pour convenir à notre situation (cours de soir, en ligne, à temps partiel). Si finalement, notre réorientation professionnelle passe par un retour formel au cégep, Julie nous invite à réfléchir aux aspects positifs d’un contexte multi-générationnel en apprentissage.

L’important à l’étape de l’exploration, souligne Julie, c’est d’être conscient autant de nos contraintes que de nos croyances, et de tester ces croyances sur la réalité. Vous seriez étonnés également d’apprendre que certains programmes d’études accueillent majoritairement des personnes en réorientation professionnelle!

3- Se fixer un objectif

Maintenant que vous avez une meilleure idée de qui vous êtes et des possibilités qui s’offrent à vous, Julie propose de se fixer un objectif concret. Avons-nous une idée du poste désiré, de l’employeur convoité?  Se fixer un objectif précis permet de nous ouvrir les yeux sur les opportunités qui s’offrent à nous et que nous ne remarquerions peut-être pas autrement. C’est un peu comme poster une lettre; nous ne prêtons pas particulièrement attention aux boîtes aux lettres… jusqu’à ce qu’on ait une enveloppe à y déposer!

4- Plan d’action

Notre objectif nous aidera donc à établir un plan d’action, incluant les étapes à suivre ainsi que les ressources nécessaires pour y arriver. Le plan d’action permettra d’avoir une vue d’ensemble sur la démarche de réorientation professionnelle en évitant les culs-de-sac ou les détours inutiles qui nous ralentiraient dans l’atteinte de notre objectif.

 

Les conseils de Julie

Lorsque l’on songe à se réorienter professionnellement, Julie propose de garder ces quelques conseils en tête pour s’assurer d’être confortable dans notre décision et efficace dans notre recherche de solutions.

Voici ses conseils, en rafale:

  • Rester à l’affût; en nous fixant des objectifs précis, nous sommes davantage en mesure de détecter dans notre environnement des opportunités pour les atteindre
  • Être accompagné: non seulement par un conseiller d’orientation, mais aussi par un conseiller financier si une baisse de revenus est à prévoir (que ce soit à court, moyen ou long terme).
  • Se demander: est-ce que je risque davantage de regretter de changer de carrière ou de regretter de ne pas avoir changé?
  • Se méfier des discours passionnés: nous recevons régulièrement des messages comme quoi on devrait tous raffoler de notre job, tous les jours et tout le temps, et que notre emploi à lui seul devrait remplir notre vie d’une joie incommensurable.  Il est important de demeurer critique face à ce discours pour ne pas idéaliser non plus notre futur boulot.
  • Profiter du bilan pour identifier nos compétences transférables à l’emploi envisagé (DROIT-INC propose un exemple intéressant ici)
  • Ne pas vivre dans le passé: devant certains obstacles rencontrés lors de notre cheminement, il est possible de ressentir une certaine nostalgie pour notre ancien poste. Lorsque les blues vous prennent, n’hésitez pas à ressortir votre journal quotidien qui vous a aidé à prendre votre décision à l’étape du bilan.

Pour demander conseil à Julie:

Je vous recommande fortement les services de Julie Gouin pour vous accompagner dans votre réflexion.  Vous trouverez d’autres conseils et réflexions sur son blogue ainsi que ses coordonnées pour la rejoindre.

 

Est-il nécessaire de faire de la gestion du changement quand ça touche seulement 2 employés?

Cette semaine, j’ai attrapé au vol une discussion entre trois directeurs à propos d’un projet touchant à peu près 2 ou 3 employés dans l’organisation. Un changement de manuel d’utilisation, ou quelque chose du genre.  Juste comme je passais, un des directeurs demandait aux autres si ça valait vraiment la peine de faire de la gestion du changement pour ce projet-là.

J’ai trouvé la question hyper intéressante et je vous présente ici ma réflexion à ce sujet, à la façon Mon Conseil Gratis.

 

1- L’effet « Personne n’est une île »

 – ou –

C’est pas parce que le projet change de quoi pour 2 employés que y’a rien qui va changer pour les autres.

Ok, vite de même, c’est un manuel qui change pour 2 employés. Et si ce manuel en était un de gestion de la performance organisationnelle?  Et si le rôle de ces employés était d’effectuer des contrôles et des suivis de performance auprès de l’ensemble des employés de l’organisation ou de fournir des tableaux de suivi de performance aux hauts dirigeants?  Le changement dépasse alors le simple remplacement de manuel pour 2 employés.

Déjà, dans ce cas, je vérifierais si un besoin en communication et en mobilisation auprès des autres directions serait présent en fonction des nouvelles façons d’effectuer le suivi de leur performance.

2 – L’effet « Petit projet deviendra grand »

La gestion du changement, c’est beaucoup une question de confiance; celle des employés envers l’organisation, qu’ils espéreront soucieuse, respectueuse et à l’écoute de leurs besoins et attentes dans la façon qu’elle mènera les projets qui les concernent. Et la confiance, par essence, ne se bâtit pas en un jour. Ainsi, un petit projet implanté tout croche risque de rendre sceptiques et méfiants les employés lorsque l’organisation s’engagera dans des projets de plus grande envergure.

En fait, c’est comme si votre collègue vraiment poche au Mini-putt vous invitait à joindre son équipe pour un 18 trous à la partie de golf annuelle des employés. Mettons que vous allez y penser deux fois avant d’accepter…

3 – Le préjugé  » La gestion du changement; c’est long, c’est lourd, pis ça coûte cher »

Il n’est pas nécessaire de sortir l’artillerie lourde pour effectuer une gestion du changement efficace. En fait, la démarche et l’accompagnement s’adapteront aux besoins relevés selon l’analyse du contexte, du projet et de ses impacts humains sur les employés. On peut donc facilement s’en sortir pour quelques activités bien choisies sans avoir à compléter 15 livrables obligatoires qui vont dormir sur des tablettes.

 

Conclusion

Une analyse rigoureuse de l’impact humain est toujours souhaitable en début de projet, qu’il touche 1 personne ou 250.  Elle permettra de déceler certains impacts non identifiés en premier lieu et de sélectionner les activités et interventions nécessaires pour gérer adéquatement les changements, en cohérence avec le contexte et les enjeux organisationnels.

 

Restructuration de la fonction publique québécoise; le bilan de Pandore

En fouillant sur le web à la recherche d’articles portant sur le développement organisationnel, j’ai observé qu’il semblait beaucoup plus attirant pour un RH de connaître les dernières tendances dans le domaine que d’en faire des bilans. Dans un sens, je comprends bien qu’il soit plus enthousiasmant de se préparer à l’avenir que de risquer de regarder dans le blanc des yeux nos travers et nos « on aurait dû faire autrement ».

Pandore

La boîte de Pandore; Représentation de comment je me sens à rédiger un bilan du Plan de modernisation de la fonction publique (mais avec un col roulé).

Pourtant, c’est à force d’entendre certains collègues de la fonction publique québécoise dire que « C’était donc ben plus le fun avant » que je me suis risquée à  ouvrir la boîte de Pandore des bilans, et pas n’importe lequel! Celui du Plan de Modernisation de la fonction publique québécoise (2004)!

Mais j’ai juste ouvert la boîte un tout petit peu…par la lecture d’un article scientifique tiré de la revue Relations Industrielles; Restructuration de la fonction publique québécoise: configurations et conséquences disparates (2012).

Je vous propose ici un résumé de l’article où je me suis concentrée sur les informations les plus pertinentes en lien avec le développement organisationnel et la gestion du changement.

Parce qu’on était en 2004

On pourrait résumer les objectifs du plan de modernisation de 2004 par les 4 objectifs suivants:

  1. Améliorer les façons de faire (d’où la création du CSPQ)
  2. Alléger les structures (la transformation du ministère du Revenu en Agence)
  3. Réévaluer les programmes en continu (d’où découleront des transferts d’activités à d’autres organismes publics ou à des privés)
  4. Planifier les ressources humaines (le fameux taux de remplacement d’un départ à la retraite sur deux)

L’objectif de l’article

Les chercheurs ont isolé les conséquences de deux de ces mesures sur la perception qu’ont les employés de l’État sur:

  • l’intensité du travail;
  • le climat social;
  • les attentes de performance;
  • l’accès à la formation.

En effectuant une collecte de données auprès des unités administratives – ici la plus petite division existante d’un ministère ou d’un organisme (direction, service, secteur…) –  on aperçoit aisément que le plan de modernisation s’est appliqué de façon très disparate à travers la fonction publique.

Premiers constats

Premièrement, il est assez surprenant d’apprendre que seulement 19% des unités s’en sont tenus exactement à la cible de ne remplacer qu’un poste permanent sur deux lors de départs à la retraite.  On apprend que plus de 30% des unités à travers la fonction publique n’aurait remplacé aucun départ à la retraite tandis qu’environ 20% aurait comblé tous ses postes. De plus, on remarque qu’à peine 40% des unités auraient procédé à un transfert d’activités à un autre secteur ou au privé.

Au total, c’est 25% des unités de la fonction publique qui n’aurait pas atteint la cible du 1 sur 2 (en remplaçant plus d’un employé sur deux lors du départ à la retraite) et n’aurait pas non plus procédé à un transfert d’activités.

Fait intéressant, si on considère l’objectif de réduction de l’effectif de la fonction publique de 20% dans le Plan de modernisation de 2004, on constate à travers les publications annuelles du Secrétariat du Conseil du trésor que cet objectif a bel et bien été atteint en 2014!  De 74 000 ETC (1 ETC = 1 poste Équivalent à du Temps Complet, soit 35h/semaine) en 2004, l’exercice 2014-2015 établit à un peu moins de 60 000 ETC la taille de la fonction publique québécoise.

Comment ont-ils pu y arriver alors que la règle du 1 sur 2 aurait été plus ou moins appliquée?  Les subtilités du découpage de la fonction publique ont probablement donné un bon coup de pouce en 2011, alors que la transformation de Revenu Québec en agence a par le fait même retranché plus de 10 000 employés du compte, ces employés n’étant alors plus soumis à la Loi sur la fonction publique.

 

Au delà du décompte; les impacts sur les employés

En regroupant les unités selon qu’elles aient transféré ou non des activités et selon l’atteinte de la cible d’un remplacement sur deux, il a été possible d’identifier les tendances suivantes sur la perception des employés de l’État:

Intensité du travail

Le transfert d’activités ne semble pas avoir eu d’impact sur l’intensité du travail, alors que le taux de remplacement des départs à la retraite aura eu beaucoup plus d’influence. Une augmentation significative de l’intensité du travail auraient été relevée pour toutes les unités qui auraient atteint la cible du 1 sur 2 ou en deçà.

Climat social

Le climat social se serait détérioré pour la majorité des unités (75%). Les seules unités qui ne semblent pas avoir remarqué une détérioration du climat de travail sont justement les 25% qui n’ont pas atteint la cible du 1 sur 2 et qui n’ont effectué aucun transfert d’activités.

Attentes de performance

L’application des deux mesures ne semble pas avoir influencé les attentes que les employés perçoivent par rapport à leur performance. Les unités qui offrent des services à la population ont cependant noté une augmentation de ces attentes, comparativement aux unités de services internes.

Accès à la formation

La perception de l’accès à la formation, qu’elle soit individuelle ou collective, ne semble ni avoir augmenté, ni diminué, pour 50% des unités. Une exception se remarque cependant pour les groupes qui ont été le plus touché par les deux mesures, où on note une diminution significative de l’accès à la formation.  Ce résultat est surprenant, puisque l’accès à la formation était identifié comme un levier majeur de la gestion des ressources humaines dans le Plan de modernisation.

Conclusion

Cet article est intéressant du point de vue du développement organisationnel et de la gestion du changement car il permet de mesurer comment un changement peut s’appliquer et se vivre différemment à travers une même organisation.  De plus, il a permis de constater que l’application de ces mesures ont été particulièrement démoralisantes pour les employés, et que le climat de travail en a été affecté. Bref, la prochaine fois que des collègues de la fonction publique vous diront que c’était plus le fun avant, vous saurez que 75% des employés de l’État sont du même avis.

 

Pour ceux qui n’ont pas peur des tableaux de régressions linéaires multiples, voici la référence de l’article:

JALETTE, Patrice et al. « Restructuration de la fonction publique québécoises: configurations et conséquences disparates. » Relations Industrielles. 67-4 (2012) pages 567-589.