5 trucs infaillibles pour démotiver et démobiliser vos employés

C’était en secondaire II dans ma classe d’anglais enrichi.  J’arrivais de la pause à feuilleter le Filles D’aujourd’hui. Bien installée à mon pupitre au fond de la classe – juste comme le prof allait commencer la leçon – Marie-Ève Martel se retourne vers moi et me chuchote: « Pourquoi tu roules le bas de tes jeans? C’est tellement laid! »

Je me rappelle de cette scène comme si c’était hier.

Pas parce que j’avais honte (quoique sur le coup, j’ai dû rougir!).

Mais parce que Marie-Ève venait de me rendre un fier service.  Par ce simple commentaire, elle m’avait démontré comment parfois on ne s’aperçoit pas qu’on est vraiment dans le champ, même si on a l’impression qu’on connaît tous les trucs tendances.

Depuis ce temps, il n’est pas rare que j’utilise le contre-exemple comme levier d’apprentissage et de développement personnel ou organisationnel! Voilà donc l’intention derrière mon billet qui présente aujourd’hui:

♠ 5 trucs infaillibles pour démotiver et démobiliser vos employés ♠

Si les recherches et l’intérêt du management tournent habituellement autour de l’art de motiver et de mobiliser les employés, moins d’attention est portée sur les raisons qui les démotivent.  Et pourtant, en avez-vous déjà rencontré beaucoup, vous, des nouveaux employés qui n’étaient pas motivés à commencer leur nouvel emploi?  Qui entraient de reculons à leur première journée de travail? Moi, jamais.  Et c’est pour cela qu’à mon avis, avant de débuter son plan de mobilisation du personnel, tout gestionnaire devrait se questionner sur les raisons probables de leur démotivation au fur et à mesure qu’ils évoluent dans l’organisation.

Truc infaillible numéro 1: LE COUP DU BOUCHE-TROU

Quoi de mieux pour démotiver un nouvel employé que de lui faire rapidement sentir qu’il est le bouche-trou de service? Que puisque Jean-Guy venait de quitter précipitamment son poste, il fallait le remplacer sur le fly, peu importe c’est qui? Que le projet sur lequel on l’affecte est dû à une obligation légale dont on a absolument rien à faire, mais qu’il faut quand même faire? Que le nouveau n’arrivera jamais à la cheville de la personne qu’il remplace?

Pour lui donner cette impression, plusieurs options s’offrent à vous; parlez avec détachement et désintérêt du poste dès l’entrevue, reconnaissez peu les expériences passées de l’employé, ne donnez pas suite à ses demandes d’information, oubliez d’informer l’équipe qu’un nouvel employé arrivera lundi et ne faites surtout, SURTOUT, aucun suivi avec lui pour voir comment il apprécie son nouvel emploi.

Truc infaillible numéro 2: EN DEMANDER TOUJOURS PLUS AVEC TOUJOURS MOINS

C’est dans l’air du temps, vous vous dites!  L’important, c’est de s’assurer que l’employé reçoive des messages comme quoi il doit toujours être plus rapide, plus efficace, plus débrouillard, sans jamais lui donner de la formation ni des outils de travail plus performants (contraintes budgétaires obligent!). Et ne prenez aucune de ses suggestions pour améliorer sa performance, il pourrait avoir l’impression qu’il est plus qu’un exécutant dans l’entreprise, et on ne veut surtout pas ça!

Truc infaillible numéro 3: CULTIVER L’AMBIGUÏTÉ

L’ambiguïté a ce petit quelque chose qui permet à l’employé de ne jamais savoir sur quel pied danser. Même s’il déploie énormément d’énergie pour atteindre les objectifs établis, il y aura toujours quelqu’un de mécontent. Le mieux, c’est de cultiver l’ambiguïté à travers la lignée hiérarchique; car l’employé ne saura plus à qui il doit rendre des comptes;   « Yvon le chef de service veut ci, mais Johanne sa directrice veut pas ça » – « Lucie ta chef d’équipe aimerait qu’on améliore cette activité, mais Claude le directeur considère que c’est une perte de temps » sont des exemples inspirants.

Truc infaillible numéro 4: LA MÉTHODE DU 1 POURQUOI

Vous connaissez la méthode des 5 Pourquoi? Oui? Et bien celle du 1 Pourquoi, c’est pareil, sauf que dans ce cas-ci, y’a juste un Pourquoi, pis y’a juste une réponse: « C’est la faute de l’employé ».  Démotivation assurée.

Truc infaillible numéro 5: PRIVILÉGIEZ LA RECONNAISSANCE ARBITRAIRE

L’absence de reconnaissance, c’est démotivant.  Mais la reconnaissance arbitraire, c’est plus que démotivant, c’est démobilisant.  Car en plus de ne pas avoir l’impression d’être reconnu pour ses efforts, l’employé entendra ou sera témoin de signes de reconnaissances pour ses collègues, mais sans jamais qu’ils soient expliqués, sans jamais qu’on comprenne vraiment pourquoi.  Un truc facile, c’est de toujours parler en bien de collègue A à collègue B, sans la présence de A bien sûr, et vice-versa.  Les résultats dans une équipe relèvent presque de la magie!

 

CONCLUSION

En mode comme en gestion, être à l’affût des dernières tendances ne nous protège pas de commettre quelques fautes de style!

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Doit-on connaître à fond la solution pour faire une gestion du changement efficace?

Petite mise en situation

Vous êtes directeur du projet ShareCircle pour tous visant à implanter une plate-forme de travail collaboratif pour l’ensemble des employés de la direction générale de l’administration des affaires. Pour assurer le succès et la pérennité de l’utilisation de la solution, on vous recommande fortement d’inclure dans votre équipe projet un conseiller en gestion du changement.  Vous hésitez entre ces deux candidatures à l’interne;

Sylvie – pilote de système spécialisée en ShareCircle

Sylvie est une pilote de système consciencieuse et disciplinée.  Curieuse de nature, elle a lu énormément sur ShareCircle et a même déjà participé à l’implantation de cette solution dans une autre entreprise, il y a trois ans.  Sylvie est à l’aise avec la paramétrisation de la solution et a déjà été sélectionnée comme pilote de système pour le projet.

Élisabeth – conseillère en gestion du changement spécialisée en projets RH

Élisabeth travaille à la direction des ressources humaines de l’entreprise et vient tout juste de terminer un mandat de gestion du changement pour un projet en développement organisationnel. Bien qu’elle cumule plusieurs d’années d’expérience en gestion du changement dans l’organisation, elle n’a jamais travaillé sur des projets impliquant l’implantation d’une solution informatique.

Votre choix

Puisqu’il est primordial que les employés comprennent toutes les fonctionnalités choisies et soient formés par des connaisseurs, et puisque Sylvie travaille déjà comme pilote de système sur le projet, votre choix s’arrête naturellement sur Sylvie pour assurer la gestion du changement de ShareCircle pour tous.

Mes recommandations

Sans rien enlever à Sylvie, voici pourquoi, si j’étais vous, je choisirais plutôt Élisabeth pour assurer la gestion du changement sur le projet;

  • Sylvie ne connaît ni le rôle ni les activités de gestion du changement;  la connaissance et la maîtrise des activités propres à la gestion du changement sont, à mon avis, des incontournables pour une gestion du changement efficace. De plus, puisqu’il s’agit d’un rôle encore nébuleux pour plusieurs, la gestion du changement risque de se transformer en quelques activités de communications et une formation à la veille de l’implantation, escamotant des étapes essentielles à une gestion du changement réussie.
  • Sylvie en a déjà plein les bottines; la gestion du changement nécessite une bonne dose d’énergie en démarrage de projet, notamment pour s’assurer que la vision du projet est claire et définie et que les attentes sur la situation désirée (le « après ») sont cohérentes avec la structure et la culture organisationnelle.
  • Sylvie connaît la solution, certes, mais connait moins bien la réalité des gens qui auront à l’utiliser; Élisabeth, par contre, saura dresser un portrait des changements en ayant ciblé les particularités des clientèles qui seront touchées par l’arrivée de ShareCircle.  Elle prendra aussi en compte les besoins des gestionnaires qui auront à soutenir les employés dans l’utilisation de la solution, en plus de pouvoir gérer leurs préoccupations par rapport à l’arrivée d’une plate-forme de travail collaboratif dans leur service.
  • Élisabeth est sensibilisée à l’importance de communiquer clairement; sans entrer dans les dédales techniques de la paramétrisation ni inonder les employés de détails inutiles sur l’avancement du projet. Elle concentrera son message sur l’essentiel; que les employés comprennent la raison d’être du changement et ses objectifs.

 

En conclusion

Bien qu’Elisabeth ne connaît pas ShareCircle, elle saura travailler en étroite collaboration avec Sylvie et les autres membres de l’équipe projet pour bien comprendre les impacts humains de l’arrivée de la plate-forme dans le quotidien des employés de la direction générale de l’administration des affaires.  Elle saura aussi proposer une formation adaptée aux besoins des employés et en lien avec les nouvelles tâches, voire le nouveau rôle qu’ils auront à jouer en lien avec ShareCircle. Bref, vous aurez compris ici qu’il n’est absolument pas nécessaire de connaître à fond la solution pour faire une gestion du changement efficace, mais que la maîtrise des activités et des outils de gestion du changement sont une condition essentielle à sa réussite!

Réorientation professionnelle; pour mieux vivre et choisir sa vie

Ça s’installe subtilement, tranquillement… sans vous en rendre compte ou presque.  Vous sortez d’une réunion, vous commandez un café, et tout à coup vous vous dites que ça doit dont être le fun être barista. Puis, vous regardez par la fenêtre; « Tiens, ça doit être plaisant, être préposé au stationnement! » Et plus les jours passent, plus vous vous imaginez dans l’autobus à la place du chauffeur qui vous conduit à votre boulot… jusqu’au moment où vous vous dites : c’est peut-être le temps que je change de branche!

Ça s’installe comme une brique sur la tête.  Votre conjoint vient d’obtenir une super promotion… en Nouvelle-Écosse.  Bien qu’enthousiasmée par l’idée de déménager, l’idée d’apprendre l’anglais des affaires dans votre domaine vous plaît beaucoup moins que celle de plonger tête première dans votre rêve de jeune fille : devenir couturière.

Qu’elle soit d’origine interne ou externe, la décision de se réorienter professionnellement apporte son lot de conséquences.  À l’occasion du rendez-vous « Café, plaisir, emploi » du 14 mars dernier,  j’ai eu la chance d’assister à l’atelier « Réorientation professionnelle pour mieux vivre et choisir sa vie » donné par Julie Gouin, conseillère d’orientation.  Par ses questions pertinentes et la maîtrise de son sujet, Julie a su livrer un contenu de qualité en fournissant des pistes concrètes pour tous ceux qui désirent amorcer une réorientation professionnelle.

Je vous résume ici les 4 étapes de la démarche de réorientation professionnelle que Julie propose;

1- Le temps des bilans

Dans un premier temps, il est important de faire le point sur nos valeurs, nos intérêts et nos compétences. Si la raison de changer de domaine est interne, par exemple, si on se sent malheureux dans notre travail, il est recommandé de distinguer si c’est le domaine qui ne nous intéresse plus, ou si c’est Roger notre collègue qui nous tape trop sur les nerfs. Pour nous aider à y voir plus clair et à prendre notre décision, Julie nous recommande de tenir un journal quotidien de nos impressions par rapport à notre boulot.

2- Faire ses devoirs 

À la suite du bilan, Julie nous invite à explorer les possibilités qui s’offrent à nous. Une des premières craintes à laquelle nous sommes confrontés lorsque nous pensons à nous réorienter professionnellement, c’est cette peur de retourner aux études avec des gens qui ont la moitié de notre âge.  Pourtant, ce n’est pas toutes les réorientations professionnelles qui exigent un retour drastique aux études à temps plein pour les 4 prochaines années!  En plus des programmes de reconnaissance des acquis offerts par de nombreuses institutions d’enseignement, il existe plusieurs formules d’apprentissage pour convenir à notre situation (cours de soir, en ligne, à temps partiel). Si finalement, notre réorientation professionnelle passe par un retour formel au cégep, Julie nous invite à réfléchir aux aspects positifs d’un contexte multi-générationnel en apprentissage.

L’important à l’étape de l’exploration, souligne Julie, c’est d’être conscient autant de nos contraintes que de nos croyances, et de tester ces croyances sur la réalité. Vous seriez étonnés également d’apprendre que certains programmes d’études accueillent majoritairement des personnes en réorientation professionnelle!

3- Se fixer un objectif

Maintenant que vous avez une meilleure idée de qui vous êtes et des possibilités qui s’offrent à vous, Julie propose de se fixer un objectif concret. Avons-nous une idée du poste désiré, de l’employeur convoité?  Se fixer un objectif précis permet de nous ouvrir les yeux sur les opportunités qui s’offrent à nous et que nous ne remarquerions peut-être pas autrement. C’est un peu comme poster une lettre; nous ne prêtons pas particulièrement attention aux boîtes aux lettres… jusqu’à ce qu’on ait une enveloppe à y déposer!

4- Plan d’action

Notre objectif nous aidera donc à établir un plan d’action, incluant les étapes à suivre ainsi que les ressources nécessaires pour y arriver. Le plan d’action permettra d’avoir une vue d’ensemble sur la démarche de réorientation professionnelle en évitant les culs-de-sac ou les détours inutiles qui nous ralentiraient dans l’atteinte de notre objectif.

 

Les conseils de Julie

Lorsque l’on songe à se réorienter professionnellement, Julie propose de garder ces quelques conseils en tête pour s’assurer d’être confortable dans notre décision et efficace dans notre recherche de solutions.

Voici ses conseils, en rafale:

  • Rester à l’affût; en nous fixant des objectifs précis, nous sommes davantage en mesure de détecter dans notre environnement des opportunités pour les atteindre
  • Être accompagné: non seulement par un conseiller d’orientation, mais aussi par un conseiller financier si une baisse de revenus est à prévoir (que ce soit à court, moyen ou long terme).
  • Se demander: est-ce que je risque davantage de regretter de changer de carrière ou de regretter de ne pas avoir changé?
  • Se méfier des discours passionnés: nous recevons régulièrement des messages comme quoi on devrait tous raffoler de notre job, tous les jours et tout le temps, et que notre emploi à lui seul devrait remplir notre vie d’une joie incommensurable.  Il est important de demeurer critique face à ce discours pour ne pas idéaliser non plus notre futur boulot.
  • Profiter du bilan pour identifier nos compétences transférables à l’emploi envisagé (DROIT-INC propose un exemple intéressant ici)
  • Ne pas vivre dans le passé: devant certains obstacles rencontrés lors de notre cheminement, il est possible de ressentir une certaine nostalgie pour notre ancien poste. Lorsque les blues vous prennent, n’hésitez pas à ressortir votre journal quotidien qui vous a aidé à prendre votre décision à l’étape du bilan.

Pour demander conseil à Julie:

Je vous recommande fortement les services de Julie Gouin pour vous accompagner dans votre réflexion.  Vous trouverez d’autres conseils et réflexions sur son blogue ainsi que ses coordonnées pour la rejoindre.

 

Est-il nécessaire de faire de la gestion du changement quand ça touche seulement 2 employés?

Cette semaine, j’ai attrapé au vol une discussion entre trois directeurs à propos d’un projet touchant à peu près 2 ou 3 employés dans l’organisation. Un changement de manuel d’utilisation, ou quelque chose du genre.  Juste comme je passais, un des directeurs demandait aux autres si ça valait vraiment la peine de faire de la gestion du changement pour ce projet-là.

J’ai trouvé la question hyper intéressante et je vous présente ici ma réflexion à ce sujet, à la façon Mon Conseil Gratis.

 

1- L’effet « Personne n’est une île »

 – ou –

C’est pas parce que le projet change de quoi pour 2 employés que y’a rien qui va changer pour les autres.

Ok, vite de même, c’est un manuel qui change pour 2 employés. Et si ce manuel en était un de gestion de la performance organisationnelle?  Et si le rôle de ces employés était d’effectuer des contrôles et des suivis de performance auprès de l’ensemble des employés de l’organisation ou de fournir des tableaux de suivi de performance aux hauts dirigeants?  Le changement dépasse alors le simple remplacement de manuel pour 2 employés.

Déjà, dans ce cas, je vérifierais si un besoin en communication et en mobilisation auprès des autres directions serait présent en fonction des nouvelles façons d’effectuer le suivi de leur performance.

2 – L’effet « Petit projet deviendra grand »

La gestion du changement, c’est beaucoup une question de confiance; celle des employés envers l’organisation, qu’ils espéreront soucieuse, respectueuse et à l’écoute de leurs besoins et attentes dans la façon qu’elle mènera les projets qui les concernent. Et la confiance, par essence, ne se bâtit pas en un jour. Ainsi, un petit projet implanté tout croche risque de rendre sceptiques et méfiants les employés lorsque l’organisation s’engagera dans des projets de plus grande envergure.

En fait, c’est comme si votre collègue vraiment poche au Mini-putt vous invitait à joindre son équipe pour un 18 trous à la partie de golf annuelle des employés. Mettons que vous allez y penser deux fois avant d’accepter…

3 – Le préjugé  » La gestion du changement; c’est long, c’est lourd, pis ça coûte cher »

Il n’est pas nécessaire de sortir l’artillerie lourde pour effectuer une gestion du changement efficace. En fait, la démarche et l’accompagnement s’adapteront aux besoins relevés selon l’analyse du contexte, du projet et de ses impacts humains sur les employés. On peut donc facilement s’en sortir pour quelques activités bien choisies sans avoir à compléter 15 livrables obligatoires qui vont dormir sur des tablettes.

 

Conclusion

Une analyse rigoureuse de l’impact humain est toujours souhaitable en début de projet, qu’il touche 1 personne ou 250.  Elle permettra de déceler certains impacts non identifiés en premier lieu et de sélectionner les activités et interventions nécessaires pour gérer adéquatement les changements, en cohérence avec le contexte et les enjeux organisationnels.

 

Restructuration de la fonction publique québécoise; le bilan de Pandore

En fouillant sur le web à la recherche d’articles portant sur le développement organisationnel, j’ai observé qu’il semblait beaucoup plus attirant pour un RH de connaître les dernières tendances dans le domaine que d’en faire des bilans. Dans un sens, je comprends bien qu’il soit plus enthousiasmant de se préparer à l’avenir que de risquer de regarder dans le blanc des yeux nos travers et nos « on aurait dû faire autrement ».

Pandore

La boîte de Pandore; Représentation de comment je me sens à rédiger un bilan du Plan de modernisation de la fonction publique (mais avec un col roulé).

Pourtant, c’est à force d’entendre certains collègues de la fonction publique québécoise dire que « C’était donc ben plus le fun avant » que je me suis risquée à  ouvrir la boîte de Pandore des bilans, et pas n’importe lequel! Celui du Plan de Modernisation de la fonction publique québécoise (2004)!

Mais j’ai juste ouvert la boîte un tout petit peu…par la lecture d’un article scientifique tiré de la revue Relations Industrielles; Restructuration de la fonction publique québécoise: configurations et conséquences disparates (2012).

Je vous propose ici un résumé de l’article où je me suis concentrée sur les informations les plus pertinentes en lien avec le développement organisationnel et la gestion du changement.

Parce qu’on était en 2004

On pourrait résumer les objectifs du plan de modernisation de 2004 par les 4 objectifs suivants:

  1. Améliorer les façons de faire (d’où la création du CSPQ)
  2. Alléger les structures (la transformation du ministère du Revenu en Agence)
  3. Réévaluer les programmes en continu (d’où découleront des transferts d’activités à d’autres organismes publics ou à des privés)
  4. Planifier les ressources humaines (le fameux taux de remplacement d’un départ à la retraite sur deux)

L’objectif de l’article

Les chercheurs ont isolé les conséquences de deux de ces mesures sur la perception qu’ont les employés de l’État sur:

  • l’intensité du travail;
  • le climat social;
  • les attentes de performance;
  • l’accès à la formation.

En effectuant une collecte de données auprès des unités administratives – ici la plus petite division existante d’un ministère ou d’un organisme (direction, service, secteur…) –  on aperçoit aisément que le plan de modernisation s’est appliqué de façon très disparate à travers la fonction publique.

Premiers constats

Premièrement, il est assez surprenant d’apprendre que seulement 19% des unités s’en sont tenus exactement à la cible de ne remplacer qu’un poste permanent sur deux lors de départs à la retraite.  On apprend que plus de 30% des unités à travers la fonction publique n’aurait remplacé aucun départ à la retraite tandis qu’environ 20% aurait comblé tous ses postes. De plus, on remarque qu’à peine 40% des unités auraient procédé à un transfert d’activités à un autre secteur ou au privé.

Au total, c’est 25% des unités de la fonction publique qui n’aurait pas atteint la cible du 1 sur 2 (en remplaçant plus d’un employé sur deux lors du départ à la retraite) et n’aurait pas non plus procédé à un transfert d’activités.

Fait intéressant, si on considère l’objectif de réduction de l’effectif de la fonction publique de 20% dans le Plan de modernisation de 2004, on constate à travers les publications annuelles du Secrétariat du Conseil du trésor que cet objectif a bel et bien été atteint en 2014!  De 74 000 ETC (1 ETC = 1 poste Équivalent à du Temps Complet, soit 35h/semaine) en 2004, l’exercice 2014-2015 établit à un peu moins de 60 000 ETC la taille de la fonction publique québécoise.

Comment ont-ils pu y arriver alors que la règle du 1 sur 2 aurait été plus ou moins appliquée?  Les subtilités du découpage de la fonction publique ont probablement donné un bon coup de pouce en 2011, alors que la transformation de Revenu Québec en agence a par le fait même retranché plus de 10 000 employés du compte, ces employés n’étant alors plus soumis à la Loi sur la fonction publique.

 

Au delà du décompte; les impacts sur les employés

En regroupant les unités selon qu’elles aient transféré ou non des activités et selon l’atteinte de la cible d’un remplacement sur deux, il a été possible d’identifier les tendances suivantes sur la perception des employés de l’État:

Intensité du travail

Le transfert d’activités ne semble pas avoir eu d’impact sur l’intensité du travail, alors que le taux de remplacement des départs à la retraite aura eu beaucoup plus d’influence. Une augmentation significative de l’intensité du travail auraient été relevée pour toutes les unités qui auraient atteint la cible du 1 sur 2 ou en deçà.

Climat social

Le climat social se serait détérioré pour la majorité des unités (75%). Les seules unités qui ne semblent pas avoir remarqué une détérioration du climat de travail sont justement les 25% qui n’ont pas atteint la cible du 1 sur 2 et qui n’ont effectué aucun transfert d’activités.

Attentes de performance

L’application des deux mesures ne semble pas avoir influencé les attentes que les employés perçoivent par rapport à leur performance. Les unités qui offrent des services à la population ont cependant noté une augmentation de ces attentes, comparativement aux unités de services internes.

Accès à la formation

La perception de l’accès à la formation, qu’elle soit individuelle ou collective, ne semble ni avoir augmenté, ni diminué, pour 50% des unités. Une exception se remarque cependant pour les groupes qui ont été le plus touché par les deux mesures, où on note une diminution significative de l’accès à la formation.  Ce résultat est surprenant, puisque l’accès à la formation était identifié comme un levier majeur de la gestion des ressources humaines dans le Plan de modernisation.

Conclusion

Cet article est intéressant du point de vue du développement organisationnel et de la gestion du changement car il permet de mesurer comment un changement peut s’appliquer et se vivre différemment à travers une même organisation.  De plus, il a permis de constater que l’application de ces mesures ont été particulièrement démoralisantes pour les employés, et que le climat de travail en a été affecté. Bref, la prochaine fois que des collègues de la fonction publique vous diront que c’était plus le fun avant, vous saurez que 75% des employés de l’État sont du même avis.

 

Pour ceux qui n’ont pas peur des tableaux de régressions linéaires multiples, voici la référence de l’article:

JALETTE, Patrice et al. « Restructuration de la fonction publique québécoises: configurations et conséquences disparates. » Relations Industrielles. 67-4 (2012) pages 567-589.

 

 

 

 

3 prémisses de gestion du changement qui nuisent à sa pratique

Au delà de bloguer sur la vie de bureau et sa quotidienneté, imaginez-vous donc que j’exerce également une profession qui me fascine et que j’adore: la gestion du changement.

Il y a quelques années, si quelqu’un m’avait dit que j’allais devenir conseillère en gestion du changement un jour, j’aurais ri autant qu’en secondaire III lorsque mes résultats de typologie de Holland m’avaient suggéré de devenir amuseur public ou ministre de culte. Pour moi, qui venait de me détourner des relations industrielles pour me consacrer à la sociologie du travail, je me disais « Tiens, la gestion du changement, encore une autre de ces modes du management basées sur des arguments  gnangnan ». Ben oui, j’étais cruelle comme ça, au Baccalauréat.

C’est en travaillant dans des grandes organisations que j’ai réalisé qu’il y avait souvent quelque chose qui clochait dans la façon de mener les projets.  Et j’en ai vu de toute sorte! De celui annoncé en grandes pompes pour ne plus jamais en entendre parler par la suite à celui qui bouleverse tout en arrivant du jour au lendemain sans crier gare.  À chaque fois, j’avais cette même réaction: « Non, mais s’ils se mettaient ne serait-ce que deux secondes dans nos bottines, je suis certaine qu’ils s’y seraient pris autrement! » Sans le savoir, je développais mes premiers réflexes de conseillère en gestion du changement.

Maintenant que j’exerce à temps plein cette profession, je suis à même de constater les raisons pour lesquelles j’étais sceptique à l’égard de la gestion du changement lorsque j’étais à l’Université;  c’est que certaines de ses prémisses ne sont pas vraiment tout à fait… justes. C’est l’occasion de vous présenter aujourd’hui:

3 prémisses de gestion du changement qui nuisent à la pratique de gestion du changement

 

1- L’idée que les gens portent une aversion naturelle envers le changement

Si les gens avaient vraiment une aversion naturelle envers le changement, aucun ordinateur ne serait entré dans nos maisons dans les années 90, personne ne conduirait de voiture et les guichets automatiques auraient été un flop monumental. Observons un peu autour de nous; le changement fait partie de nos vies, et à ce que je sache, Facebook n’a jamais entrepris de démarche de gestion du changement pour que des millions d’utilisateurs s’y enregistrent.

En quoi cette prémisse nuit-elle à la pratique? Parce qu’elle comprime le rôle de conseiller en gestion du changement en un genre de maman poule / travailleur social à la rescousse des pauvres petits employés en détresse.  Je me rappelle d’un début de mandat où un chargé de projet m’avait apostrophée en réunion: « Et quand les gens apprendront que l’organisation du travail change, tu seras là avec ta boîte de Kleenex à consoler ceux qui pleurent ».

Par expérience, je vous dirais que les employés n’ont pas réellement peur des changements. Ce qu’ils craignent plutôt, c’est que celui-ci débarque tout croche dans leur quotidien, et qu’il occasionne un surplus de travail en plus de générer de la confusion. Voilà donc une des facettes du rôle du conseiller en gestion du changement; s’assurer que la solution « fitte » dans le contexte, que la raison d’être du changement soit comprise, claire et significative aux yeux des employés, et que les changements désirés leurs soient clairement expliqués.

 

2- L’idée que dans l’urgence, les gens surmontent leur aversion au changement

Il est plus facile de déclencher un changement en cas d’urgence; les gens semblent surmonter leur répugnance envers le changement lorsque c’est une question de survie.

Le problème avec cette citation, tirée du livre « Stratégie du changement » de Balogun et Hope Hailey (2005), c’est qu’elle encourage trop souvent les projets à intégrer une notion d’urgence dans leur discours pour inciter les gens à y adhérer.

Pour ma part, il s’agit d’un argument facile, sans profondeur et qui s’épuise assez rapidement.  Change or Die, c’est le genre d’expression apocalyptique qui ne fait pas long feu dans le cœur des gens, et qui, à mon avis, nuit à la crédibilité de la pratique en gestion du changement.

 

3 – L’idée que le travail du conseiller en gestion du changement se résume à « faire passer la pilule ».

« Nous voulons implanter un projet qui aura des impacts sur la façon de travailler.  Arrange-toi pour que ça passe. »

C’est malheureusement le genre de commande qu’on peut recevoir d’un directeur de projet qui n’est pas familier avec le rôle de conseiller en gestion du changement. Il s’agit d’une vision de la gestion du changement héritée du début des années 2000, au moment où plusieurs grandes compagnies coupaient des secteurs entiers de leur production à l’ère de la mondialisation. La gestion du changement, à ce moment, était plus souvent qu’autrement consacrée justement à faire « passer la pilule ».

Aujourd’hui, nous sommes beaucoup plus des médiateurs entre le projet et les gens qui auront à vivre avec que des G.O. de Club Med. Le projet présente-t-il des impacts collatéraux que nous pouvons minimiser?  Les employés pourront-ils être consultés pour faciliter sa mise en application et assurer sa pérennité? Leurs gestionnaires seront-ils mis au courant et disposeront-il des outils nécessaires pour répondre aux questions de leurs employés en temps opportun?   L’accompagnement en gestion du changement se déroule ainsi tout au long du projet, et non pas seulement quand vient le temps de le communiquer aux employés ou de les former.

En conclusion

Bien que de plus en plus d’organisations reconnaissent les bienfaits de la gestion du changement sur la réussite des projets, les attentes entretenues envers sa pratique demanderont encore certains ajustements pour assurer son succès et sa pérennité.

 

ENTRETIEN D’EMBAUCHE: 8 ERREURS DE RECRUTEURS

Si les erreurs des candidats en entretien d’embauche sont régulièrement abordées dans l’actualité RH, on ne peut en dire autant sur celles commises par les recruteurs. Pourtant, l’entretien d’embauche n’est pas uniquement l’occasion pour l’employeur d’évaluer les candidats, mais aussi celle pour les candidats d’évaluer le potentiel employeur…

Voici donc 8 erreurs de recruteurs qui risquent de faire mal à votre image d’employeur de choix;

1 – Ne pas préparer l’arrivée du candidat.

Vous leurs dites de ne jamais se présenter en retard, certes. Mais vous oubliez de leur donner le nom de la personne contact et ses coordonnées en cas d’imprévus. Pire, la sécurité n’a pas été avisée de leur arrivée et les voilà qui poirotent à la réception, les mains moites, en se demandant s’ils se sont présentés à la bonne heure, à la bonne journée, à la bonne bâtisse…

2 – Être 10 contre 1

Ce matin, l’ensemble des directeurs, coordonnateurs et chefs de service se sont donnés rendez-vous à l’entrevue du candidat pour le poste d’agent-de-quelque-chose. Bien installés en demi-cercle autour de lui, le candidat transpire sur sa chaise en plastique pliable au fur et à mesure qu’il doit lire une question et répondre devant cette dizaine de paires d’yeux qui le scrute stoïquement. Vous aurez beau lui dire que l’ambiance de votre équipe est chaleureuse et conviviale, ne gaspillez pas votre salive: il ne vous croira pas.

3 – Afficher son plus bel air de bœuf

Il est fan de l’émission « Lie to me: Crimes et mensonges« . Il s’est tapé deux bouquins de synergologie. Il présente une coiffure impeccable, un habit propre, et a pris soin de ses chaussures comme l’aurait fait Forest Gump.  Malheureusement, les recruteurs devant lui se la joue Bon cop, Bad cop, mais sans le Bon cop.  En résulte une série d’airs de bœuf qui le rend mal à l’aise et lui donne des envies de partir en courant plutôt que de répondre candidement à vos questions.

4 – Des mises en situations poches.

On entend souvent que c’est au moment des mises en situations que ça se joue.  Pourtant, la qualité de la mise en situation, et les attentes que vous entretenez par rapport à la réponse, peuvent vous faire passer à côté d’un candidat exceptionnel.  Ainsi, une mise en situation trop floue, où on ne fournit que très peu de détails et de contexte, n’est pas plus à privilégiez qu’une mise en situation trop collée à votre réalité organisationnelle, réalité dont le candidat externe ignore absolument tout.

5 – Demander 3 défauts

Déjà qu’ils ne peuvent pas répondre « Perfectionniste ». Trois défauts, vraiment? Et si la question vous était retournée; seriez-vous à l’aise de nommer trois défauts de votre entreprise aux futurs candidats?  Pour éviter les malaises, limitez-vous à 1 ou 2 points à améliorer.

6 – Ne pas aborder la question de la rémunération

Si les candidats ne veulent pas passer pour gratteux s’ils vous demandent des informations concernant la rémunération, ayez au moins la décence d’aborder la question.  J’ai déjà accepté un poste où, trois semaines après mon entrée en fonction, j’ignorais toujours combien j’allais gagner. S’il-vous-plait, ne faites pas languir les candidats et surtout, ne leur demandez pas de prendre une décision aussi importante que celle de changer d’emploi sans savoir s’ils pourront maintenir leur niveau de vie.

7 – Ne pas rappeler les candidats non retenus

C’était un candidat pour un poste. C’est aussi, peut-être, un client.  Mais surtout, c’est un porte-parole de l’image de votre entreprise, à chaque fois où on lui demande « Et puis, as-tu des nouvelles de ton entrevue chez Entreprise E? »  Si le candidat s’est déplacé pour l’entrevue, a pris le temps de personnaliser son c.v. et sa lettre de présentation pour vous, de lire votre rapport annuel et de consulter toutes les pages de votre site Web, prenez un petit deux minutes au téléphone pour lui expliquer les raisons pour lesquelles sa candidature n’a pas été retenue et remerciez-le de son intérêt et de sa démarche.

8 – Poser des questions stupides

C’est peut-être votre question préférée, parce qu’elle déstabilise le candidat. Et vous scrutez sa réaction face à l’incertitude. Mais si vous lui demandez quel est son animal totem, il vous jugera. Tout comme vous le jugez quand il inscrit ses passes-temps dans son c.v. Posez des questions originales, oui, mais maintenez néanmoins un certain lien avec les exigences du poste.