Restructuration de la fonction publique québécoise; le bilan de Pandore

En fouillant sur le web à la recherche d’articles portant sur le développement organisationnel, j’ai observé qu’il semblait beaucoup plus attirant pour un RH de connaître les dernières tendances dans le domaine que d’en faire des bilans. Dans un sens, je comprends bien qu’il soit plus enthousiasmant de se préparer à l’avenir que de risquer de regarder dans le blanc des yeux nos travers et nos « on aurait dû faire autrement ».

Pandore

La boîte de Pandore; Représentation de comment je me sens à rédiger un bilan du Plan de modernisation de la fonction publique (mais avec un col roulé).

Pourtant, c’est à force d’entendre certains collègues de la fonction publique québécoise dire que « C’était donc ben plus le fun avant » que je me suis risquée à  ouvrir la boîte de Pandore des bilans, et pas n’importe lequel! Celui du Plan de Modernisation de la fonction publique québécoise (2004)!

Mais j’ai juste ouvert la boîte un tout petit peu…par la lecture d’un article scientifique tiré de la revue Relations Industrielles; Restructuration de la fonction publique québécoise: configurations et conséquences disparates (2012).

Je vous propose ici un résumé de l’article où je me suis concentrée sur les informations les plus pertinentes en lien avec le développement organisationnel et la gestion du changement.

Parce qu’on était en 2004

On pourrait résumer les objectifs du plan de modernisation de 2004 par les 4 objectifs suivants:

  1. Améliorer les façons de faire (d’où la création du CSPQ)
  2. Alléger les structures (la transformation du ministère du Revenu en Agence)
  3. Réévaluer les programmes en continu (d’où découleront des transferts d’activités à d’autres organismes publics ou à des privés)
  4. Planifier les ressources humaines (le fameux taux de remplacement d’un départ à la retraite sur deux)

L’objectif de l’article

Les chercheurs ont isolé les conséquences de deux de ces mesures sur la perception qu’ont les employés de l’État sur:

  • l’intensité du travail;
  • le climat social;
  • les attentes de performance;
  • l’accès à la formation.

En effectuant une collecte de données auprès des unités administratives – ici la plus petite division existante d’un ministère ou d’un organisme (direction, service, secteur…) –  on aperçoit aisément que le plan de modernisation s’est appliqué de façon très disparate à travers la fonction publique.

Premiers constats

Premièrement, il est assez surprenant d’apprendre que seulement 19% des unités s’en sont tenus exactement à la cible de ne remplacer qu’un poste permanent sur deux lors de départs à la retraite.  On apprend que plus de 30% des unités à travers la fonction publique n’aurait remplacé aucun départ à la retraite tandis qu’environ 20% aurait comblé tous ses postes. De plus, on remarque qu’à peine 40% des unités auraient procédé à un transfert d’activités à un autre secteur ou au privé.

Au total, c’est 25% des unités de la fonction publique qui n’aurait pas atteint la cible du 1 sur 2 (en remplaçant plus d’un employé sur deux lors du départ à la retraite) et n’aurait pas non plus procédé à un transfert d’activités.

Fait intéressant, si on considère l’objectif de réduction de l’effectif de la fonction publique de 20% dans le Plan de modernisation de 2004, on constate à travers les publications annuelles du Secrétariat du Conseil du trésor que cet objectif a bel et bien été atteint en 2014!  De 74 000 ETC (1 ETC = 1 poste Équivalent à du Temps Complet, soit 35h/semaine) en 2004, l’exercice 2014-2015 établit à un peu moins de 60 000 ETC la taille de la fonction publique québécoise.

Comment ont-ils pu y arriver alors que la règle du 1 sur 2 aurait été plus ou moins appliquée?  Les subtilités du découpage de la fonction publique ont probablement donné un bon coup de pouce en 2011, alors que la transformation de Revenu Québec en agence a par le fait même retranché plus de 10 000 employés du compte, ces employés n’étant alors plus soumis à la Loi sur la fonction publique.

 

Au delà du décompte; les impacts sur les employés

En regroupant les unités selon qu’elles aient transféré ou non des activités et selon l’atteinte de la cible d’un remplacement sur deux, il a été possible d’identifier les tendances suivantes sur la perception des employés de l’État:

Intensité du travail

Le transfert d’activités ne semble pas avoir eu d’impact sur l’intensité du travail, alors que le taux de remplacement des départs à la retraite aura eu beaucoup plus d’influence. Une augmentation significative de l’intensité du travail auraient été relevée pour toutes les unités qui auraient atteint la cible du 1 sur 2 ou en deçà.

Climat social

Le climat social se serait détérioré pour la majorité des unités (75%). Les seules unités qui ne semblent pas avoir remarqué une détérioration du climat de travail sont justement les 25% qui n’ont pas atteint la cible du 1 sur 2 et qui n’ont effectué aucun transfert d’activités.

Attentes de performance

L’application des deux mesures ne semble pas avoir influencé les attentes que les employés perçoivent par rapport à leur performance. Les unités qui offrent des services à la population ont cependant noté une augmentation de ces attentes, comparativement aux unités de services internes.

Accès à la formation

La perception de l’accès à la formation, qu’elle soit individuelle ou collective, ne semble ni avoir augmenté, ni diminué, pour 50% des unités. Une exception se remarque cependant pour les groupes qui ont été le plus touché par les deux mesures, où on note une diminution significative de l’accès à la formation.  Ce résultat est surprenant, puisque l’accès à la formation était identifié comme un levier majeur de la gestion des ressources humaines dans le Plan de modernisation.

Conclusion

Cet article est intéressant du point de vue du développement organisationnel et de la gestion du changement car il permet de mesurer comment un changement peut s’appliquer et se vivre différemment à travers une même organisation.  De plus, il a permis de constater que l’application de ces mesures ont été particulièrement démoralisantes pour les employés, et que le climat de travail en a été affecté. Bref, la prochaine fois que des collègues de la fonction publique vous diront que c’était plus le fun avant, vous saurez que 75% des employés de l’État sont du même avis.

 

Pour ceux qui n’ont pas peur des tableaux de régressions linéaires multiples, voici la référence de l’article:

JALETTE, Patrice et al. « Restructuration de la fonction publique québécoises: configurations et conséquences disparates. » Relations Industrielles. 67-4 (2012) pages 567-589.

 

 

 

 

Advertisements

Laisser un commentaire

Entrer les renseignements ci-dessous ou cliquer sur une icône pour ouvrir une session :

Logo WordPress.com

Vous commentez à l’aide de votre compte WordPress.com. Déconnexion / Changer )

Image Twitter

Vous commentez à l’aide de votre compte Twitter. Déconnexion / Changer )

Photo Facebook

Vous commentez à l’aide de votre compte Facebook. Déconnexion / Changer )

Photo Google+

Vous commentez à l’aide de votre compte Google+. Déconnexion / Changer )

Connexion à %s