Indicateurs de gestion; mathématiques et RH au-delà du mariage de raison.

Lorsque j’ai démarré Mon Conseil Gratis, mon but était d’offrir du contenu original et concret pour la communauté RH. Une de mes inspirations se trouvait dans le blogue Mesurer le Capital humain, puisque j’admire la façon dont l’auteure, Mme Andrée Laforge, réussit à vulgariser et démystifier un sujet souvent considéré aride en ressources humaines: les indicateurs de gestion.

AndreeLaofrge

Mon Conseil Gratis aux premières loges de la conférence d’Andrée Laforge.

En pleine « tournée québécoise », Andrée s’est arrêtée à Québec le 4 mai dernier pour présenter sa conférence portant sur 10 indicateurs RH.  En mini-groupie que je suis, cette conférence était depuis longtemps encerclée dans mon agenda.  D’ailleurs, même si la conférence était initialement destinée au secteur manufacturier, la plupart des participants – dont moi-même – œuvraient dans le secteur tertiaire.  Peu importe, la conférence fut à la hauteur de mes attentes en offrant une réflexion structurée, pertinente et porteuse pour toute entreprise désirant intégrer les indicateurs de gestion à leurs pratiques en ressources humaines.

Quand on se regarde…

Tout d’abord, quel serait l’avantage pour une organisation de s’intéresser aux indicateurs RH et de les implanter?  D’entrée de jeu, Andrée Laforge pose la question et offre une réponse nuancée selon l’utilisation de ces données par les ressources humaines. En fait, en dégageant les 4 niveaux de maturité selon le modèle développé par Josh Bersin pour Deloitte (2013), il appert que plus de la majorité des organisations utiliserait des données RH simples et en mode réactif, alors que le tiers serait en mode proactif en se basant sur des variables multiples pour prendre une décision. Cependant, ces deux modes d’utilisation de l’analytique RH ne procureraient à la fonction RH que très peu de crédibilité stratégique au sein d’une organisation.

En fait, une augmentation significative de cette crédibilité apparaît lorsque les RH adoptent un modèle analytique avancé; notamment en se basant sur plusieurs types de données qu’elles modéliseront, questionneront et qui serviront même à élaborer des scénarios prédictifs pouvant être intégrés à la planification stratégique. Cependant, à l’heure actuelle, ce ne serait qu’une minorité d’organisations qui se situerait à ce niveau.

Andrée nous présente donc les premières étapes essentielles à l’établissement d’indicateurs de gestion RH et à leur interprétation, notamment en suggérant fortement de bâtir un dictionnaire d’indicateurs qui permettront d’expliquer et de détailler les indicateurs choisis (parmi les 500 possibles!), permettant ainsi à l’organisation d’avoir une compréhension commune et stable du résultat et ouvrant sur des comparaisons entre les années.

En expliquant les 10 indicateurs RH sélectionnés pour cette présentation qu’Andrée nous fait réaliser l’importance de bien interpréter et de mettre en contexte ces données. Par exemple, elle nous invite à ne pas considérer seulement à la négative un taux de roulement élevé puisqu’il peut être bénéfique pour générer de nouvelles idées dans une organisation.  De plus, un taux de roulement très bas n’est pas systématiquement relié à un facteur interne à l’organisation, mais pourrait révéler un certain marasme du marché du travail. En effet, en période élevée de chômage, les gens sont moins portés à chercher du travail ailleurs et préfèrent conserver leurs acquis pour ne pas pénaliser leur sécurité financière.

Andrée nous met également en garde contre les raisonnements hâtifs, comme celui où le taux de rétention serait interprété comme l’inverse du taux de roulement. Elle explique aussi que certaines données peuvent être très révélatrices sur les pratiques RH : des départs avant 6 mois à l’emploi seraient plus susceptibles de signaler des manquements dans le recrutement, alors que des départs après 1 et 2 ans d’emploi seraient plutôt reliés à la culture organisationnelle.

Quand on se compare…

Si les indicateurs RH sont de puissants intrants pour aiguiller les pratiques RH, comparer nos résultats avec d’autres entreprises du même secteur comporte également un avantage extrêmement intéressant (ce qu’on nomme en bon français, le benchmarking). Après avoir remarqué que les entreprises québécoises ne disposent essentiellement que de comparatifs américains ou du Canada anglais, Andrée présente une plateforme de benchmarking pour les entreprises québécoises; MezuRH. À l’instar de ses billets de blogue, j’ai trouvé l’idée pertinente, rafraîchissante et prometteuse.

Mon Conseil Gratis

La présentation d’Andrée Laforge m’a rappelé que la fonction RH est perpétuellement en quête de crédibilité au sein d’une organisation et bien que diverses raisons puissent expliquer cette situation, c’est souvent  la difficulté à chiffrer l’apport des RH dans la performance d’une entreprise qui lui porte ombrage.  Si plusieurs envisagent l’analytique RH comme le Klondike de la crédibilité, les 4 niveaux de maturité de Bersin nous rappellent également qu’il ne faut pas sauter les étapes trop rapidement et qu’il serait probablement fort maladroit d’envisager l’analyse prédictive sans d’abord s’assurer d’une compréhension commune des formules, de leurs résultats et de leur pertinence à l’intérieur de l’organisation.

L’analyse prédictive n’est pas non plus sans poser quelques réflexions éthiques. Jusqu’à quel point pouvons-nous baser des décisions relatives à l’humain sur la base de corrélations statistiques?  Sous quelles conditions une décision prise à partir de ratios et de chiffres devient-elle injustement discriminante?  Jusqu’à quel point le passé est-il garant du futur?

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