Comment qualifier un changement?

Une des premières activités qu’un conseiller en gestion du changement doit réaliser pour effectuer une stratégie de gestion du changement en bonne et due forme est de qualifier le changement. Puisqu’il est rare qu’un changement se concrétise de la même façon pour toutes les directions ou services d’une organisation, la qualification du changement va de pair avec l’identification de ce qui constituera par la suite notre « clientèle ».

Je n’ai rien inventé ici et vous trouverez quelques variations sur le même thème dans la littérature sur le sujet. Mais je tenais à vous la partager car c’est un modèle que je trouve fort utile pour expliquer à des collègues peu familiers avec la pratique de gestion du changement le fondement de nos interventions dans un projet.

Les préalables

Avant de qualifier le changement, il faut bien entendu prendre connaissance de la situation actuelle, par les processus, les procédures, la structure et organigrammes, puis de la comparer avec la situation visée. Le dossier d’affaires est souvent riche en information pour mieux comprendre la solution choisie.  Cette analyse de l’avant / après vous permettra par la suite de vous posez la question générale et primordiale : qu’est-ce qui change pour qui?

Qu’est-ce qui change pour qui?

Je l’appelle mon crescendo du changement.  Les plus conservateurs le désignent comme la « nature » du changement. Afin de créer un peu d’harmonie dans l’analyse et la présentation, je qualifie les changements pour chaque groupe d’employés visés de la façon suivante:

  • Volume (ou charge) de travail
  • Outils / connaissance
  • Compétences / Habiletés
  • Organisation du travail et procédures
  • Processus
  • Structure
  • Culture organisationnelle

Bien que je dénonce les méthodes de gestion du changement de type « recette », l’expérience m’a quand même appris qu’à chaque type de changement se trouve une réponse de gestion du changement plus adéquate qu’une autre.  À l’étape de la conception de la stratégie de gestion du changement, il est nécessaire de se référer à certaines bases pour permettre de mieux planifier les activités à envisager.

Ainsi, une augmentation ou diminution de la charge de travail habituelle des employés, sans y changer les procédures, nécessite à mon avis une intervention si cette variation est significative.  Lorsque je prévois un changement dans le volume de travail à venir pour certains services ou directions, je planifie de communiquer avec le responsable de l’équipe concerné pour l’informer de ce changement.  Ce responsable peut alors prévoir comment il répartira les tâches en fonction de cette variation et risque moins d’être pris au dépourvu au moment du changement.

À un changement dans les outils, ou les connaissances à avoir pour travailler, la réponse sera de type informationnel.  À ce moment, un bon plan de communication pourrait être envisagé pour tenir informer les employés. Je distingue ce changement de celui qui nécessite d’acquérir une compétence ou une habileté particulière, puisque dans ce cas, un plan de formation semble une activité plus appropriée.

Ici encore, je distingue l’apprentissage d’une nouvelle compétence de la modification à une organisation du travail ou à des procédures, puisque ces changements demandent l’appropriation de nouveaux réflexes, souvent des façons de travailler ensemble différemment. Des outils de mobilisation pour les gestionnaires de proximité pourraient être requis dans ces situations.

Lorsqu’il y a des nouveaux joueurs dans le processus cible, l’animation d’un atelier de mise en commun rassemblant les intervenants « terrain » est souvent fortement appréciée par ceux-ci. Ils ont alors l’occasion de préparer ensemble l’atterrissage du changement, ou autrement dit, de le coconstruire en prenant entente sur les futures façons de travailler ensemble.

Au-delà des restructurations d’organigramme, je qualifie un changement de structure à tout projet qui fait en sorte qu’un service ou une direction détient un nouveau rôle ou de nouvelles responsabilités.  Mon travail en tant que conseillère en gestion du changement consiste à présenter toutes les figures de cas inimaginables qui pourraient venir challenger le nouveau rôle de la direction concernée afin que le gestionnaire puisse considérer et assumer le plus rapidement possible ses nouvelles responsabilités, et l’imputabilité qui vient de pair.

Finalement, les changements de culture organisationnelle se traitent par la recherche de cohérence.  Est-ce que le projet est en phase avec les orientations stratégiques, avec les valeurs que l’organisation véhicule, est-ce que des règlements entrent en contradictions avec les nouvelles façons de faire, devons-nous procéder à des changements dans d’autres procédures connexes?  Voilà quelques questions qui peuvent guider la réflexion sur les premières activités à réaliser quand un projet implique un changement de type culturel.

En itérations

Cette première qualification du changement servira de canevas aux activités de gestion du changement à prévoir, mais ne suffit pas à elle seule à déterminer les efforts exacts à prévoir pour chaque activité.  C’est ainsi que la gestion du changement, bien de son temps, doit s’effectuer en itérations. Par exemple, d’un atelier de co-construction du changement peut émerger un aspect structurel ou culturel qui n’avait pas été prévu à la base.  C’est là un aspect bien intéressant de la richesse des interventions en gestion du changement sur un projet; sa capacité de prévision, d’inclusion et de cohérence organisationnelle.

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Prendre le temps de qualifier un changement par parties prenantes en phase de conception ou de démarrage d’un projet évite bien des (mauvaises) surprises lors de sa réalisation. Un must!

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