Comment qualifier un changement?

Une des premières activités qu’un conseiller en gestion du changement doit réaliser pour effectuer une stratégie de gestion du changement en bonne et due forme est de qualifier le changement. Puisqu’il est rare qu’un changement se concrétise de la même façon pour toutes les directions ou services d’une organisation, la qualification du changement va de pair avec l’identification de ce qui constituera par la suite notre « clientèle ».

Je n’ai rien inventé ici et vous trouverez quelques variations sur le même thème dans la littérature sur le sujet. Mais je tenais à vous la partager car c’est un modèle que je trouve fort utile pour expliquer à des collègues peu familiers avec la pratique de gestion du changement le fondement de nos interventions dans un projet.

Les préalables

Avant de qualifier le changement, il faut bien entendu prendre connaissance de la situation actuelle, par les processus, les procédures, la structure et organigrammes, puis de la comparer avec la situation visée. Le dossier d’affaires est souvent riche en information pour mieux comprendre la solution choisie.  Cette analyse de l’avant / après vous permettra par la suite de vous posez la question générale et primordiale : qu’est-ce qui change pour qui?

Qu’est-ce qui change pour qui?

Je l’appelle mon crescendo du changement.  Les plus conservateurs le désignent comme la « nature » du changement. Afin de créer un peu d’harmonie dans l’analyse et la présentation, je qualifie les changements pour chaque groupe d’employés visés de la façon suivante:

  • Volume (ou charge) de travail
  • Outils / connaissance
  • Compétences / Habiletés
  • Organisation du travail et procédures
  • Processus
  • Structure
  • Culture organisationnelle

Bien que je dénonce les méthodes de gestion du changement de type « recette », l’expérience m’a quand même appris qu’à chaque type de changement se trouve une réponse de gestion du changement plus adéquate qu’une autre.  À l’étape de la conception de la stratégie de gestion du changement, il est nécessaire de se référer à certaines bases pour permettre de mieux planifier les activités à envisager.

Ainsi, une augmentation ou diminution de la charge de travail habituelle des employés, sans y changer les procédures, nécessite à mon avis une intervention si cette variation est significative.  Lorsque je prévois un changement dans le volume de travail à venir pour certains services ou directions, je planifie de communiquer avec le responsable de l’équipe concerné pour l’informer de ce changement.  Ce responsable peut alors prévoir comment il répartira les tâches en fonction de cette variation et risque moins d’être pris au dépourvu au moment du changement.

À un changement dans les outils, ou les connaissances à avoir pour travailler, la réponse sera de type informationnel.  À ce moment, un bon plan de communication pourrait être envisagé pour tenir informer les employés. Je distingue ce changement de celui qui nécessite d’acquérir une compétence ou une habileté particulière, puisque dans ce cas, un plan de formation semble une activité plus appropriée.

Ici encore, je distingue l’apprentissage d’une nouvelle compétence de la modification à une organisation du travail ou à des procédures, puisque ces changements demandent l’appropriation de nouveaux réflexes, souvent des façons de travailler ensemble différemment. Des outils de mobilisation pour les gestionnaires de proximité pourraient être requis dans ces situations.

Lorsqu’il y a des nouveaux joueurs dans le processus cible, l’animation d’un atelier de mise en commun rassemblant les intervenants « terrain » est souvent fortement appréciée par ceux-ci. Ils ont alors l’occasion de préparer ensemble l’atterrissage du changement, ou autrement dit, de le coconstruire en prenant entente sur les futures façons de travailler ensemble.

Au-delà des restructurations d’organigramme, je qualifie un changement de structure à tout projet qui fait en sorte qu’un service ou une direction détient un nouveau rôle ou de nouvelles responsabilités.  Mon travail en tant que conseillère en gestion du changement consiste à présenter toutes les figures de cas inimaginables qui pourraient venir challenger le nouveau rôle de la direction concernée afin que le gestionnaire puisse considérer et assumer le plus rapidement possible ses nouvelles responsabilités, et l’imputabilité qui vient de pair.

Finalement, les changements de culture organisationnelle se traitent par la recherche de cohérence.  Est-ce que le projet est en phase avec les orientations stratégiques, avec les valeurs que l’organisation véhicule, est-ce que des règlements entrent en contradictions avec les nouvelles façons de faire, devons-nous procéder à des changements dans d’autres procédures connexes?  Voilà quelques questions qui peuvent guider la réflexion sur les premières activités à réaliser quand un projet implique un changement de type culturel.

En itérations

Cette première qualification du changement servira de canevas aux activités de gestion du changement à prévoir, mais ne suffit pas à elle seule à déterminer les efforts exacts à prévoir pour chaque activité.  C’est ainsi que la gestion du changement, bien de son temps, doit s’effectuer en itérations. Par exemple, d’un atelier de co-construction du changement peut émerger un aspect structurel ou culturel qui n’avait pas été prévu à la base.  C’est là un aspect bien intéressant de la richesse des interventions en gestion du changement sur un projet; sa capacité de prévision, d’inclusion et de cohérence organisationnelle.

Mon Conseil Gratis

Prendre le temps de qualifier un changement par parties prenantes en phase de conception ou de démarrage d’un projet évite bien des (mauvaises) surprises lors de sa réalisation. Un must!

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Doit-on connaître à fond la solution pour faire une gestion du changement efficace?

Petite mise en situation

Vous êtes directeur du projet ShareCircle pour tous visant à implanter une plate-forme de travail collaboratif pour l’ensemble des employés de la direction générale de l’administration des affaires. Pour assurer le succès et la pérennité de l’utilisation de la solution, on vous recommande fortement d’inclure dans votre équipe projet un conseiller en gestion du changement.  Vous hésitez entre ces deux candidatures à l’interne;

Sylvie – pilote de système spécialisée en ShareCircle

Sylvie est une pilote de système consciencieuse et disciplinée.  Curieuse de nature, elle a lu énormément sur ShareCircle et a même déjà participé à l’implantation de cette solution dans une autre entreprise, il y a trois ans.  Sylvie est à l’aise avec la paramétrisation de la solution et a déjà été sélectionnée comme pilote de système pour le projet.

Élisabeth – conseillère en gestion du changement spécialisée en projets RH

Élisabeth travaille à la direction des ressources humaines de l’entreprise et vient tout juste de terminer un mandat de gestion du changement pour un projet en développement organisationnel. Bien qu’elle cumule plusieurs d’années d’expérience en gestion du changement dans l’organisation, elle n’a jamais travaillé sur des projets impliquant l’implantation d’une solution informatique.

Votre choix

Puisqu’il est primordial que les employés comprennent toutes les fonctionnalités choisies et soient formés par des connaisseurs, et puisque Sylvie travaille déjà comme pilote de système sur le projet, votre choix s’arrête naturellement sur Sylvie pour assurer la gestion du changement de ShareCircle pour tous.

Mes recommandations

Sans rien enlever à Sylvie, voici pourquoi, si j’étais vous, je choisirais plutôt Élisabeth pour assurer la gestion du changement sur le projet;

  • Sylvie ne connaît ni le rôle ni les activités de gestion du changement;  la connaissance et la maîtrise des activités propres à la gestion du changement sont, à mon avis, des incontournables pour une gestion du changement efficace. De plus, puisqu’il s’agit d’un rôle encore nébuleux pour plusieurs, la gestion du changement risque de se transformer en quelques activités de communications et une formation à la veille de l’implantation, escamotant des étapes essentielles à une gestion du changement réussie.
  • Sylvie en a déjà plein les bottines; la gestion du changement nécessite une bonne dose d’énergie en démarrage de projet, notamment pour s’assurer que la vision du projet est claire et définie et que les attentes sur la situation désirée (le « après ») sont cohérentes avec la structure et la culture organisationnelle.
  • Sylvie connaît la solution, certes, mais connait moins bien la réalité des gens qui auront à l’utiliser; Élisabeth, par contre, saura dresser un portrait des changements en ayant ciblé les particularités des clientèles qui seront touchées par l’arrivée de ShareCircle.  Elle prendra aussi en compte les besoins des gestionnaires qui auront à soutenir les employés dans l’utilisation de la solution, en plus de pouvoir gérer leurs préoccupations par rapport à l’arrivée d’une plate-forme de travail collaboratif dans leur service.
  • Élisabeth est sensibilisée à l’importance de communiquer clairement; sans entrer dans les dédales techniques de la paramétrisation ni inonder les employés de détails inutiles sur l’avancement du projet. Elle concentrera son message sur l’essentiel; que les employés comprennent la raison d’être du changement et ses objectifs.

 

En conclusion

Bien qu’Elisabeth ne connaît pas ShareCircle, elle saura travailler en étroite collaboration avec Sylvie et les autres membres de l’équipe projet pour bien comprendre les impacts humains de l’arrivée de la plate-forme dans le quotidien des employés de la direction générale de l’administration des affaires.  Elle saura aussi proposer une formation adaptée aux besoins des employés et en lien avec les nouvelles tâches, voire le nouveau rôle qu’ils auront à jouer en lien avec ShareCircle. Bref, vous aurez compris ici qu’il n’est absolument pas nécessaire de connaître à fond la solution pour faire une gestion du changement efficace, mais que la maîtrise des activités et des outils de gestion du changement sont une condition essentielle à sa réussite!

Est-il nécessaire de faire de la gestion du changement quand ça touche seulement 2 employés?

Cette semaine, j’ai attrapé au vol une discussion entre trois directeurs à propos d’un projet touchant à peu près 2 ou 3 employés dans l’organisation. Un changement de manuel d’utilisation, ou quelque chose du genre.  Juste comme je passais, un des directeurs demandait aux autres si ça valait vraiment la peine de faire de la gestion du changement pour ce projet-là.

J’ai trouvé la question hyper intéressante et je vous présente ici ma réflexion à ce sujet, à la façon Mon Conseil Gratis.

 

1- L’effet « Personne n’est une île »

 – ou –

C’est pas parce que le projet change de quoi pour 2 employés que y’a rien qui va changer pour les autres.

Ok, vite de même, c’est un manuel qui change pour 2 employés. Et si ce manuel en était un de gestion de la performance organisationnelle?  Et si le rôle de ces employés était d’effectuer des contrôles et des suivis de performance auprès de l’ensemble des employés de l’organisation ou de fournir des tableaux de suivi de performance aux hauts dirigeants?  Le changement dépasse alors le simple remplacement de manuel pour 2 employés.

Déjà, dans ce cas, je vérifierais si un besoin en communication et en mobilisation auprès des autres directions serait présent en fonction des nouvelles façons d’effectuer le suivi de leur performance.

2 – L’effet « Petit projet deviendra grand »

La gestion du changement, c’est beaucoup une question de confiance; celle des employés envers l’organisation, qu’ils espéreront soucieuse, respectueuse et à l’écoute de leurs besoins et attentes dans la façon qu’elle mènera les projets qui les concernent. Et la confiance, par essence, ne se bâtit pas en un jour. Ainsi, un petit projet implanté tout croche risque de rendre sceptiques et méfiants les employés lorsque l’organisation s’engagera dans des projets de plus grande envergure.

En fait, c’est comme si votre collègue vraiment poche au Mini-putt vous invitait à joindre son équipe pour un 18 trous à la partie de golf annuelle des employés. Mettons que vous allez y penser deux fois avant d’accepter…

3 – Le préjugé  » La gestion du changement; c’est long, c’est lourd, pis ça coûte cher »

Il n’est pas nécessaire de sortir l’artillerie lourde pour effectuer une gestion du changement efficace. En fait, la démarche et l’accompagnement s’adapteront aux besoins relevés selon l’analyse du contexte, du projet et de ses impacts humains sur les employés. On peut donc facilement s’en sortir pour quelques activités bien choisies sans avoir à compléter 15 livrables obligatoires qui vont dormir sur des tablettes.

 

Conclusion

Une analyse rigoureuse de l’impact humain est toujours souhaitable en début de projet, qu’il touche 1 personne ou 250.  Elle permettra de déceler certains impacts non identifiés en premier lieu et de sélectionner les activités et interventions nécessaires pour gérer adéquatement les changements, en cohérence avec le contexte et les enjeux organisationnels.

 

Restructuration de la fonction publique québécoise; le bilan de Pandore

En fouillant sur le web à la recherche d’articles portant sur le développement organisationnel, j’ai observé qu’il semblait beaucoup plus attirant pour un RH de connaître les dernières tendances dans le domaine que d’en faire des bilans. Dans un sens, je comprends bien qu’il soit plus enthousiasmant de se préparer à l’avenir que de risquer de regarder dans le blanc des yeux nos travers et nos « on aurait dû faire autrement ».

Pandore

La boîte de Pandore; Représentation de comment je me sens à rédiger un bilan du Plan de modernisation de la fonction publique (mais avec un col roulé).

Pourtant, c’est à force d’entendre certains collègues de la fonction publique québécoise dire que « C’était donc ben plus le fun avant » que je me suis risquée à  ouvrir la boîte de Pandore des bilans, et pas n’importe lequel! Celui du Plan de Modernisation de la fonction publique québécoise (2004)!

Mais j’ai juste ouvert la boîte un tout petit peu…par la lecture d’un article scientifique tiré de la revue Relations Industrielles; Restructuration de la fonction publique québécoise: configurations et conséquences disparates (2012).

Je vous propose ici un résumé de l’article où je me suis concentrée sur les informations les plus pertinentes en lien avec le développement organisationnel et la gestion du changement.

Parce qu’on était en 2004

On pourrait résumer les objectifs du plan de modernisation de 2004 par les 4 objectifs suivants:

  1. Améliorer les façons de faire (d’où la création du CSPQ)
  2. Alléger les structures (la transformation du ministère du Revenu en Agence)
  3. Réévaluer les programmes en continu (d’où découleront des transferts d’activités à d’autres organismes publics ou à des privés)
  4. Planifier les ressources humaines (le fameux taux de remplacement d’un départ à la retraite sur deux)

L’objectif de l’article

Les chercheurs ont isolé les conséquences de deux de ces mesures sur la perception qu’ont les employés de l’État sur:

  • l’intensité du travail;
  • le climat social;
  • les attentes de performance;
  • l’accès à la formation.

En effectuant une collecte de données auprès des unités administratives – ici la plus petite division existante d’un ministère ou d’un organisme (direction, service, secteur…) –  on aperçoit aisément que le plan de modernisation s’est appliqué de façon très disparate à travers la fonction publique.

Premiers constats

Premièrement, il est assez surprenant d’apprendre que seulement 19% des unités s’en sont tenus exactement à la cible de ne remplacer qu’un poste permanent sur deux lors de départs à la retraite.  On apprend que plus de 30% des unités à travers la fonction publique n’aurait remplacé aucun départ à la retraite tandis qu’environ 20% aurait comblé tous ses postes. De plus, on remarque qu’à peine 40% des unités auraient procédé à un transfert d’activités à un autre secteur ou au privé.

Au total, c’est 25% des unités de la fonction publique qui n’aurait pas atteint la cible du 1 sur 2 (en remplaçant plus d’un employé sur deux lors du départ à la retraite) et n’aurait pas non plus procédé à un transfert d’activités.

Fait intéressant, si on considère l’objectif de réduction de l’effectif de la fonction publique de 20% dans le Plan de modernisation de 2004, on constate à travers les publications annuelles du Secrétariat du Conseil du trésor que cet objectif a bel et bien été atteint en 2014!  De 74 000 ETC (1 ETC = 1 poste Équivalent à du Temps Complet, soit 35h/semaine) en 2004, l’exercice 2014-2015 établit à un peu moins de 60 000 ETC la taille de la fonction publique québécoise.

Comment ont-ils pu y arriver alors que la règle du 1 sur 2 aurait été plus ou moins appliquée?  Les subtilités du découpage de la fonction publique ont probablement donné un bon coup de pouce en 2011, alors que la transformation de Revenu Québec en agence a par le fait même retranché plus de 10 000 employés du compte, ces employés n’étant alors plus soumis à la Loi sur la fonction publique.

 

Au delà du décompte; les impacts sur les employés

En regroupant les unités selon qu’elles aient transféré ou non des activités et selon l’atteinte de la cible d’un remplacement sur deux, il a été possible d’identifier les tendances suivantes sur la perception des employés de l’État:

Intensité du travail

Le transfert d’activités ne semble pas avoir eu d’impact sur l’intensité du travail, alors que le taux de remplacement des départs à la retraite aura eu beaucoup plus d’influence. Une augmentation significative de l’intensité du travail auraient été relevée pour toutes les unités qui auraient atteint la cible du 1 sur 2 ou en deçà.

Climat social

Le climat social se serait détérioré pour la majorité des unités (75%). Les seules unités qui ne semblent pas avoir remarqué une détérioration du climat de travail sont justement les 25% qui n’ont pas atteint la cible du 1 sur 2 et qui n’ont effectué aucun transfert d’activités.

Attentes de performance

L’application des deux mesures ne semble pas avoir influencé les attentes que les employés perçoivent par rapport à leur performance. Les unités qui offrent des services à la population ont cependant noté une augmentation de ces attentes, comparativement aux unités de services internes.

Accès à la formation

La perception de l’accès à la formation, qu’elle soit individuelle ou collective, ne semble ni avoir augmenté, ni diminué, pour 50% des unités. Une exception se remarque cependant pour les groupes qui ont été le plus touché par les deux mesures, où on note une diminution significative de l’accès à la formation.  Ce résultat est surprenant, puisque l’accès à la formation était identifié comme un levier majeur de la gestion des ressources humaines dans le Plan de modernisation.

Conclusion

Cet article est intéressant du point de vue du développement organisationnel et de la gestion du changement car il permet de mesurer comment un changement peut s’appliquer et se vivre différemment à travers une même organisation.  De plus, il a permis de constater que l’application de ces mesures ont été particulièrement démoralisantes pour les employés, et que le climat de travail en a été affecté. Bref, la prochaine fois que des collègues de la fonction publique vous diront que c’était plus le fun avant, vous saurez que 75% des employés de l’État sont du même avis.

 

Pour ceux qui n’ont pas peur des tableaux de régressions linéaires multiples, voici la référence de l’article:

JALETTE, Patrice et al. « Restructuration de la fonction publique québécoises: configurations et conséquences disparates. » Relations Industrielles. 67-4 (2012) pages 567-589.

 

 

 

 

3 prémisses de gestion du changement qui nuisent à sa pratique

Au delà de bloguer sur la vie de bureau et sa quotidienneté, imaginez-vous donc que j’exerce également une profession qui me fascine et que j’adore: la gestion du changement.

Il y a quelques années, si quelqu’un m’avait dit que j’allais devenir conseillère en gestion du changement un jour, j’aurais ri autant qu’en secondaire III lorsque mes résultats de typologie de Holland m’avaient suggéré de devenir amuseur public ou ministre de culte. Pour moi, qui venait de me détourner des relations industrielles pour me consacrer à la sociologie du travail, je me disais « Tiens, la gestion du changement, encore une autre de ces modes du management basées sur des arguments  gnangnan ». Ben oui, j’étais cruelle comme ça, au Baccalauréat.

C’est en travaillant dans des grandes organisations que j’ai réalisé qu’il y avait souvent quelque chose qui clochait dans la façon de mener les projets.  Et j’en ai vu de toute sorte! De celui annoncé en grandes pompes pour ne plus jamais en entendre parler par la suite à celui qui bouleverse tout en arrivant du jour au lendemain sans crier gare.  À chaque fois, j’avais cette même réaction: « Non, mais s’ils se mettaient ne serait-ce que deux secondes dans nos bottines, je suis certaine qu’ils s’y seraient pris autrement! » Sans le savoir, je développais mes premiers réflexes de conseillère en gestion du changement.

Maintenant que j’exerce à temps plein cette profession, je suis à même de constater les raisons pour lesquelles j’étais sceptique à l’égard de la gestion du changement lorsque j’étais à l’Université;  c’est que certaines de ses prémisses ne sont pas vraiment tout à fait… justes. C’est l’occasion de vous présenter aujourd’hui:

3 prémisses de gestion du changement qui nuisent à la pratique de gestion du changement

 

1- L’idée que les gens portent une aversion naturelle envers le changement

Si les gens avaient vraiment une aversion naturelle envers le changement, aucun ordinateur ne serait entré dans nos maisons dans les années 90, personne ne conduirait de voiture et les guichets automatiques auraient été un flop monumental. Observons un peu autour de nous; le changement fait partie de nos vies, et à ce que je sache, Facebook n’a jamais entrepris de démarche de gestion du changement pour que des millions d’utilisateurs s’y enregistrent.

En quoi cette prémisse nuit-elle à la pratique? Parce qu’elle comprime le rôle de conseiller en gestion du changement en un genre de maman poule / travailleur social à la rescousse des pauvres petits employés en détresse.  Je me rappelle d’un début de mandat où un chargé de projet m’avait apostrophée en réunion: « Et quand les gens apprendront que l’organisation du travail change, tu seras là avec ta boîte de Kleenex à consoler ceux qui pleurent ».

Par expérience, je vous dirais que les employés n’ont pas réellement peur des changements. Ce qu’ils craignent plutôt, c’est que celui-ci débarque tout croche dans leur quotidien, et qu’il occasionne un surplus de travail en plus de générer de la confusion. Voilà donc une des facettes du rôle du conseiller en gestion du changement; s’assurer que la solution « fitte » dans le contexte, que la raison d’être du changement soit comprise, claire et significative aux yeux des employés, et que les changements désirés leurs soient clairement expliqués.

 

2- L’idée que dans l’urgence, les gens surmontent leur aversion au changement

Il est plus facile de déclencher un changement en cas d’urgence; les gens semblent surmonter leur répugnance envers le changement lorsque c’est une question de survie.

Le problème avec cette citation, tirée du livre « Stratégie du changement » de Balogun et Hope Hailey (2005), c’est qu’elle encourage trop souvent les projets à intégrer une notion d’urgence dans leur discours pour inciter les gens à y adhérer.

Pour ma part, il s’agit d’un argument facile, sans profondeur et qui s’épuise assez rapidement.  Change or Die, c’est le genre d’expression apocalyptique qui ne fait pas long feu dans le cœur des gens, et qui, à mon avis, nuit à la crédibilité de la pratique en gestion du changement.

 

3 – L’idée que le travail du conseiller en gestion du changement se résume à « faire passer la pilule ».

« Nous voulons implanter un projet qui aura des impacts sur la façon de travailler.  Arrange-toi pour que ça passe. »

C’est malheureusement le genre de commande qu’on peut recevoir d’un directeur de projet qui n’est pas familier avec le rôle de conseiller en gestion du changement. Il s’agit d’une vision de la gestion du changement héritée du début des années 2000, au moment où plusieurs grandes compagnies coupaient des secteurs entiers de leur production à l’ère de la mondialisation. La gestion du changement, à ce moment, était plus souvent qu’autrement consacrée justement à faire « passer la pilule ».

Aujourd’hui, nous sommes beaucoup plus des médiateurs entre le projet et les gens qui auront à vivre avec que des G.O. de Club Med. Le projet présente-t-il des impacts collatéraux que nous pouvons minimiser?  Les employés pourront-ils être consultés pour faciliter sa mise en application et assurer sa pérennité? Leurs gestionnaires seront-ils mis au courant et disposeront-il des outils nécessaires pour répondre aux questions de leurs employés en temps opportun?   L’accompagnement en gestion du changement se déroule ainsi tout au long du projet, et non pas seulement quand vient le temps de le communiquer aux employés ou de les former.

En conclusion

Bien que de plus en plus d’organisations reconnaissent les bienfaits de la gestion du changement sur la réussite des projets, les attentes entretenues envers sa pratique demanderont encore certains ajustements pour assurer son succès et sa pérennité.