5 trucs infaillibles pour démotiver et démobiliser vos employés

C’était en secondaire II dans ma classe d’anglais enrichi.  J’arrivais de la pause à feuilleter le Filles D’aujourd’hui. Bien installée à mon pupitre au fond de la classe – juste comme le prof allait commencer la leçon – Marie-Ève Martel se retourne vers moi et me chuchote: « Pourquoi tu roules le bas de tes jeans? C’est tellement laid! »

Je me rappelle de cette scène comme si c’était hier.

Pas parce que j’avais honte (quoique sur le coup, j’ai dû rougir!).

Mais parce que Marie-Ève venait de me rendre un fier service.  Par ce simple commentaire, elle m’avait démontré comment parfois on ne s’aperçoit pas qu’on est vraiment dans le champ, même si on a l’impression qu’on connaît tous les trucs tendances.

Depuis ce temps, il n’est pas rare que j’utilise le contre-exemple comme levier d’apprentissage et de développement personnel ou organisationnel! Voilà donc l’intention derrière mon billet qui présente aujourd’hui:

♠ 5 trucs infaillibles pour démotiver et démobiliser vos employés ♠

Si les recherches et l’intérêt du management tournent habituellement autour de l’art de motiver et de mobiliser les employés, moins d’attention est portée sur les raisons qui les démotivent.  Et pourtant, en avez-vous déjà rencontré beaucoup, vous, des nouveaux employés qui n’étaient pas motivés à commencer leur nouvel emploi?  Qui entraient de reculons à leur première journée de travail? Moi, jamais.  Et c’est pour cela qu’à mon avis, avant de débuter son plan de mobilisation du personnel, tout gestionnaire devrait se questionner sur les raisons probables de leur démotivation au fur et à mesure qu’ils évoluent dans l’organisation.

Truc infaillible numéro 1: LE COUP DU BOUCHE-TROU

Quoi de mieux pour démotiver un nouvel employé que de lui faire rapidement sentir qu’il est le bouche-trou de service? Que puisque Jean-Guy venait de quitter précipitamment son poste, il fallait le remplacer sur le fly, peu importe c’est qui? Que le projet sur lequel on l’affecte est dû à une obligation légale dont on a absolument rien à faire, mais qu’il faut quand même faire? Que le nouveau n’arrivera jamais à la cheville de la personne qu’il remplace?

Pour lui donner cette impression, plusieurs options s’offrent à vous; parlez avec détachement et désintérêt du poste dès l’entrevue, reconnaissez peu les expériences passées de l’employé, ne donnez pas suite à ses demandes d’information, oubliez d’informer l’équipe qu’un nouvel employé arrivera lundi et ne faites surtout, SURTOUT, aucun suivi avec lui pour voir comment il apprécie son nouvel emploi.

Truc infaillible numéro 2: EN DEMANDER TOUJOURS PLUS AVEC TOUJOURS MOINS

C’est dans l’air du temps, vous vous dites!  L’important, c’est de s’assurer que l’employé reçoive des messages comme quoi il doit toujours être plus rapide, plus efficace, plus débrouillard, sans jamais lui donner de la formation ni des outils de travail plus performants (contraintes budgétaires obligent!). Et ne prenez aucune de ses suggestions pour améliorer sa performance, il pourrait avoir l’impression qu’il est plus qu’un exécutant dans l’entreprise, et on ne veut surtout pas ça!

Truc infaillible numéro 3: CULTIVER L’AMBIGUÏTÉ

L’ambiguïté a ce petit quelque chose qui permet à l’employé de ne jamais savoir sur quel pied danser. Même s’il déploie énormément d’énergie pour atteindre les objectifs établis, il y aura toujours quelqu’un de mécontent. Le mieux, c’est de cultiver l’ambiguïté à travers la lignée hiérarchique; car l’employé ne saura plus à qui il doit rendre des comptes;   « Yvon le chef de service veut ci, mais Johanne sa directrice veut pas ça » – « Lucie ta chef d’équipe aimerait qu’on améliore cette activité, mais Claude le directeur considère que c’est une perte de temps » sont des exemples inspirants.

Truc infaillible numéro 4: LA MÉTHODE DU 1 POURQUOI

Vous connaissez la méthode des 5 Pourquoi? Oui? Et bien celle du 1 Pourquoi, c’est pareil, sauf que dans ce cas-ci, y’a juste un Pourquoi, pis y’a juste une réponse: « C’est la faute de l’employé ».  Démotivation assurée.

Truc infaillible numéro 5: PRIVILÉGIEZ LA RECONNAISSANCE ARBITRAIRE

L’absence de reconnaissance, c’est démotivant.  Mais la reconnaissance arbitraire, c’est plus que démotivant, c’est démobilisant.  Car en plus de ne pas avoir l’impression d’être reconnu pour ses efforts, l’employé entendra ou sera témoin de signes de reconnaissances pour ses collègues, mais sans jamais qu’ils soient expliqués, sans jamais qu’on comprenne vraiment pourquoi.  Un truc facile, c’est de toujours parler en bien de collègue A à collègue B, sans la présence de A bien sûr, et vice-versa.  Les résultats dans une équipe relèvent presque de la magie!

 

CONCLUSION

En mode comme en gestion, être à l’affût des dernières tendances ne nous protège pas de commettre quelques fautes de style!

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Le plus tôt possible

Ou comment s’assurer de ne jamais recevoir une réponse à temps.

 

S’il y a une chose que j’ai apprise rapidement sur le marché du travail, c’est que demander une réponse le plus tôt possible est le meilleur moyen de recevoir une réponse en retard.

Pourquoi?  Parce qu’elle laisse au destinataire la liberté d’interpréter selon ses propres balises le moment où il devient possible de répondre à votre demande. Pour certains, cela peut être assez rapidement, mais habituellement, avec le lot d’urgence et de demandes de toutes sortes qui arrivent, votre plus tôt possible risque de se transformer en « quand j’aurai passé à travers tout ce que je dois faire et qu’il me reste du temps libre, de l’énergie et que je me rappelle encore de ta demande en passant à travers mes courriels ».

Vos alliés; précision, sens et modération.

Pour vous aider à recevoir vos réponses à temps, privilégiez trois aspects dans votre demande; la précision, le sens et la modération:

La précision; il est mieux de donner une date, même une heure limite de retour pour une réponse.  Si vous utilisez le courriel par Outlook par exemple, il y a même la possibilité de placer un rappel au destinataire au moment de votre choix.

Le sens; plutôt que de perpétuer la culture du « tout est urgent tout le temps », expliquer en quoi vous avez besoin de cette information avant telle date.  Elle permettra à votre destinataire de comprendre en quoi son action permettra de vous venir en aide et de collaborer à votre projet.

La modération; utilisez avec modération les buffers, soit les périodes « tampon », comme dans l’exemple ci-dessous:

  • un PDG demande à ses directeurs une réponse dans un mois,
  • qui demandent la réponse à leurs chefs de services dans trois semaines,
  • qui demandent une réponse à leurs chefs d’équipe dans deux semaines,
  • qui demandent une réponse à leur équipe demain matin.

 

Finalement, est-ce si pressant?

Pour terminer, il est également bon de se demander si le moyen de communication pour transmettre notre demande est le plus approprié compte tenu du besoin ou de l’urgence. Bien qu’il soit pratique et qu’il « laisse des traces », le courriel n’est pas toujours le moyen le plus rapide d’obtenir ce dont vous avez besoin. Le téléphone peut être plus efficace pour les demandes individuelles, et de courts ateliers de travail peuvent l’être pour une réponse « collective ». Il est donc important d’ajuster le canal de communication en fonction de la « réelle urgence » et de son contexte.

 

 

 

Gestionnaire de contenant

 

Vous avez planché fort sur votre document; 10 pages de constats, enjeux, propositions de solutions. Fin prêt pour votre atelier de travail avec les gestionnaires, vous souhaitez maintenant recueillir leurs commentaires et leurs orientations stratégiques.

13h30. Début de la rencontre.

  • Les verbes de la page 2 pourraient tous être à l’infinitif.
  • Il manque un point-virgule dans l’énumération de la diapo 7.

13h45. Ça continue.

  • On pourrait changer « supporter » par « soutenir », ça fait plus beau.
  • L’encadré de la diapo 3 pourrait être plus bleu que vert.

14h00. Toujours pas un mot sur le contenu.

Déjà un tiers du temps de l’atelier s’est envolé et vous n’avez toujours pas obtenu de commentaires de fond sur votre document. Pourtant, vous vous dites que vous n’êtes pas du genre torchon, vous écrivez assez bien le français et portez un certain intérêt à l’esthétique… Perplexe, vous essayer de comprendre, de trouver une explication.

14h15. Ça y est. Au moment où on vous demande de changer la virgule pour un point à la diapo 4, le diagnostic devient clair : vous êtes devant un cas de « gestionnaire de contenant ».

Colorful picture frames

Le gestionnaire de contenant, cet oiseau plus ou moins rare de nos organisations.

Le gestionnaire de contenant porte un intérêt maladif à la présentation des documents.  La bonne façon d’écrire le français, de mettre en forme un tableau, de dessiner un schéma, il n’y en a qu’une, et bien sûr, c’est la sienne.  Et il appert que le gestionnaire de contenant s’est investi d’une mission quasi chevaleresque de montrer à tous comment on présente ça, un document.

Mon Conseil Gratis vous propose donc aujourd’hui:

4 comportements à adopter lorsque vous faites affaire avec un gestionnaire de contenant.

1-Rester calme

Parce qu’une réunion avec un gestionnaire de contenant, c’est particulièrement déstabilisant.  C’est comme si, après une présentation devant un groupe, le premier feed-back qu’on vous faisait était que vous aviez un brin de persil coincé entre les dents. D’un côté, c’est gênant, de l’autre, c’est presque offensant pour tout le travail que vous y avez investi. Rester calme vous permettra de ne pas entrer en mode défensif pour plutôt miser sur votre atout le plus important; votre expertise.

2-Comprendre pourquoi le gestionnaire jette son dévolu sur la couleur de l’encadré

Il n’y a pas de raison universelle qui pousse le gestionnaire à téter sur la police de caractère de vos phrases. Mais une lecture du contexte peut vous aider à comprendre ses raisons et ainsi vous permettre de désamorcer la situation.

            Les nouveaux gestionnaires

Rapide, efficace, clé en main. Gérer le contenant d’un document est une solution idéale pour ceux qui veulent affirmer leur nouveau statut de décideur. La vérité, c’est que « marquer son territoire » de la sorte ne favorise pas la collaboration à long terme, pire, la crédibilité du nouveau gestionnaire pourrait en être affectée. Face à cette stratégie, patience et compassion; le nouveau gestionnaire finira par prendre confiance, par mieux comprendre le contexte de vos interventions, et passera outre le logo pas tout à fait centré de votre document de travail.

            Les luttes internes

Ils sont CONTRE.  Pas contre votre document, contre le projet pour lequel vous travaillez. Ils pourraient l’affirmer haut et fort, mais c’est une commande d’en haut et ils n’ont pas le choix d’embarquer. Et c’est votre mise en page qui fera les frais de leur frustration. Devant ces cas, ne prenez-pas le blâme trop personnel, vous n’êtes pas le seul à voir dans son jeu, mais une intervention politique pourrait être nécessaire si ce type d’intervention finit par nuire à l’avancement du projet.

            Les perdus

Ils adoreraient mettre leur grain de sel stratégique, ils aimeraient tellement avoir une plus-value dans le projet. Le hic, c’est qu’ils ne comprennent pas. Ne comprennent pas le projet, ne comprennent pas votre démarche, ne comprennent pas votre rôle. Le gestionnaire de contenant cherche le sens de tout ça, mais en attendant, il lui semble que les colonnes pourraient être mieux alignées.  Dans ce cas, n’hésitez pas à proposer poliment à ce gestionnaire, en privé, un petit atelier de mise à niveau du projet et de son contexte.

3- Conserver l’équilibre contenant-contenu

Tout comme vous, j’aime remettre des documents de qualité, mais pour ne pas en faire une maladie, j’ajuste le niveau de « perfection » selon le but du document. À l’étape de l’atelier de travail, n’hésitez pas à rappeler l’objectif de la rencontre; si les conversations sur la forme prennent constamment le dessus sur le fond, rassurez les participants qu’un contrôle qualité sera effectué à la toute fin du processus de production du livrable, lorsque tous les éléments de contenu seront entièrement « cannés ».

4- Conciliant, mais ferme

Lorsque vous vous sentez « challengés » sur des éléments de forme, il est normal d’avoir le réflexe d’obéir. Après tout, vous vous dites « Comment ne pas combler un si petit désir ? »

Rappelez-vous cependant que peu importe votre rôle dans l’organisation, vous avez été embauché pour une raison; votre expertise. Et cette expertise est précieuse, même si elle n’est pas toujours valorisée comme vous le souhaiteriez. Demeurez vigilants; parfois un changement de mot peut dénaturer le propos.  Si vous sentez qu’à force de modifier le contenant, le contenu en est atteint, soyez fermes et expliquer les conséquences de cette modification. Cela permettra de réaffirmer votre expertise et même de bâtir la confiance dans votre collaboration avec ce gestionnaire.

Une opportunité intéressante…

Une collègue à moi me racontait récemment qu’il lui arrivait d’ajouter délibérément des fautes d’orthographes dans ses documents afin de dévier l’intérêt des gestionnaires sur la forme, lui laissant le champ libre sur le fond. Comme quoi, bien que déstabilisants, les gestionnaires de contenant sont un atout intéressant dans les cas où vous souhaiteriez en « passer une »… 😉